Intervista

De Gennaro, 7 anni in Leonardo: da super poliziotto a presidente del primo gruppo industriale italiano

L’ex capo della polizia e dei servizi segreti mercoledì 20 maggio ha partecipato all'ultima assemblea di Leonardo di cui è diventato presidente nel 2013

di Paolo Bricco

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(IMAGOECONOMICA)

L’ex capo della polizia e dei servizi segreti mercoledì 20 maggio ha partecipato all'ultima assemblea di Leonardo di cui è diventato presidente nel 2013


5' di lettura

Gianni De Gennaro mercoledì 20 maggio ha partecipato all'ultima assemblea del gruppo industriale di cui è diventato presidente nel 2013: “Era il 4 luglio, il giorno dell'indipendenza americana”, nota nel suo studio, al settimo piano di Piazza Monte Grappa a Roma, quartiere generale di Leonardo, alcuni giorni prima del congedo.

In quel momento il maggior gruppo manifatturiero italiano era in una crisi profonda: le indagini per corruzione internazionale in India, che anni dopo si sarebbero chiuse nei processi italiani con un nulla di fatto, ne avevano macchiato la reputazione pubblica e ne avevano decapitato i vertici, rendendo debolissima una delle ultime grandi realtà tecno-industriali del Paese.

Il governo in carica era presieduto da Enrico Letta che, per cultura personale e per convinzione politica, sapeva bene che perdere Leonardo, in una tendenza di lungo periodo che già aveva visto mancare buona parte della grande industria pubblica e privata italiana, avrebbe comportato una ferita non rimarginabile nel nostro sistema produttivo e tecnologico e un ulteriore declino del nostro posizionamento negli scenari geo-economici internazionali.

L’arrivo in Leonardo

“Rimasi sorpreso, quando mi chiamarono. Mi ero sempre occupato di altro”, sorride De Gennaro. Il quale è stato il primo, in Italia, a praticare le porte girevoli, le “sliding doors” della realtà angloamericana. Da capo della polizia e dei servizi segreti – per citare due passaggi di una carriera interna alle forze dell'ordine e agli apparati di sicurezza – a presidente di un grande gruppo industriale. Dopo di lui, il diplomatico Giampiero Massolo sarebbe andato alla presidenza di Fincantieri, il direttore del Dis e capo della polizia Alessandro Pansa a quella di Sparkle-Tim e, adesso, il direttore dell'Aise Luciano Carta a quella di Leonardo.

“Negli Stati Uniti – riflette – questi passaggi da un mondo all'altro sono sempre stati all'ordine del giorno. Da noi, no. Ricordo lo stupore quando appresi nel 1990 che il mio amico Jack Lawn, che per cinque anni era stato il numero uno della Dea, lasciata l'agenzia federale antidroga era stato nominato vicepresidente dei New York Yankees, la squadra di baseball”.

De Gennaro non indulge nel racconto personale, ma preferisce spiegare l'evoluzione di un gruppo industriale, soffermandosi sul contributo che ha dato. In questi sette anni è successa una prima cosa che ne ha determinata una seconda. La prima cosa è che Leonardo ha ricostruito per intero la sua fisiologia interna: sono stati riformulati i processi aziendali, gli standard di controllo, le procedure di audit, le strutture della sicurezza, i meccanismi di adesione e di partecipazione dei singoli a quella intelligenza collettiva che è un grande organismo manifatturiero.

Il ruolo nel colosso della difesa

È questo il compito a cui De Gennaro si è dedicato: “Ho sempre distinto il consiglio di amministrazione e il management. Ho capito subito che cosa non dovevo fare. Non dovevo occuparmi di tecnologie, di commesse e di fabbriche. Anche se, la prima volta in cui ci sono entrato, in un minuto me ne sono innamorato. Mancavano pochi giorni alle ferie di agosto. L'entusiasmo degli ingegneri di Telespazio, qui a Roma in Via Tiburtina, era contagioso, mentre mi spiegavano tutte le tecnologie di rilevazione satellitare. E io, fra me e me, mi dicevo quanto mi avrebbero aiutato quelle tecnologie, se le avessi avute quando facevo l'investigatore”.

La seconda cosa accaduta in questi sette anni è la conseguenza della prima: Leonardo ha rigenerato la fiducia (il clima interno, nel 2013, era pesante al limite della cupezza), ha superato la condizione di “paria” nelle gare internazionali, è riapparsa credibile e affidabile agli occhi degli investitori di lungo periodo, ha compiuto – in un iter sviluppato dai tre amministratori delegati Alessandro Pansa, Mauro Moretti e Alessandro Profumo – la sua metamorfosi da holding di partecipazioni con un nugolo di legal entity produttive a impresa unica, coesa e integrata. Una impresa unica che – per citare alcuni elementi della sua fisionomia industriale – vale un quinto dell'export high-tech italiano e che, con una spesa annua in Ricerca e Sviluppo costantemente sopra al 12% dei ricavi, è il primo investitore nazionale in innovazione. Non era scontato. In tutto questo, è appunto risultata determinante anche l'opera interna alla fisiologia etica e giuridica, procedurale e comportamentale del gruppo.

L’introduzione di nuove regole

“I punti di partenza – spiega De Gennaro – sono stati gli obiettivi indicati, nel 2013, dal comitato guidato dal giurista Giovanni Flick: l'adozione di un codice e la costituzione di un comitato per l'integrità e l'anticorruzione, la ridefinizione dell'audit e dei flussi informativi, il whistleblowing per le segnalazioni anonime degli illeciti, la rimodulazione del sistema formativo, la comunicazione all'esterno dell'impegno pubblico anticorruzione e il rafforzamento della compliance, cioè la conformità e la correttezza delle procedure aziendali”.

Settimana dopo settimana, in un aggiustamento continuo sono state introdotte le nuove regole, sono stati adeguati gli strumenti, si è operato con persistenza sulla cultura aziendale e sui comportamenti, si è esteso il tutto ai fornitori e ai clienti. “Una prima svolta – riflette De Gennaro – è stata quando un grande fondo straniero, che ci aveva detto che avrebbe venduto sul mercato la sua quota, accettò di non farlo subito ma di aspettare. Eravamo, con il consiglio di amministrazione e il management, all'inizio di questo percorso. Se quell'investitore istituzionale fosse uscito dal capitale, sarebbe stato un grosso problema. Ci diede fiducia. Dopo sette anni, è ancora nostro azionista”.

Un altro elemento positivo – nella connessione fra il lavoro interno e la reputazione esterna – è stato raggiunto quando, nel 2015, nel Defence Companies Anti-Corruption Index di Transaparency International Leonardo è passata da C, una valutazione che risaliva al 2012, a B. Lo stesso è accaduto nel 2018, con l'ottenimento – prima azienda del settore – dell' “Anti bribery management system”, il principale standard internazionale sui sistemi di gestione anticorruzione.

L’importanza del profitto

“La logica di fondo – chiarisce De Gennaro – è quella della prevenzione. Si ricorda l'1-X-2 del vecchio Totocalcio? Quando facevo il poliziotto pensavo che il 2, cioè la sconfitta, corrispondesse al crimine compiuto di cui non scoprivamo l'autore e che la X, cioè il pareggio, fosse il crimine compiuto di cui trovavamo il responsabile. Ma l'1 della schedina, la vera vittoria, era quando si creavano le condizioni perché il crimine non si realizzasse. In azienda è lo stesso. Soprattutto perché l'impresa, qualunque impresa, non è un soggetto per definizione criminale e criminogeno. Il profitto è una cosa buona. E non è vero che l'impresa, pur di far profitto, commette atti illeciti. E' vero il contrario: l'impresa, per realizzare il profitto, ha bisogno di buona reputazione. Per questo la prevenzione funziona”.

In questi sette anni, De Gennaro ha fatto incrociare mondi diversi. E si è misurato con una forma differente di leadership: “Ho esercitato la persuasione e il raccordo fra i tanti, più che la solitudine ultima delle decisioni”. Ma, al di là di questo aspetto che è insieme personale e funzionale, rimane il profilo di Leonardo, così come lo conosciamo oggi: “Questo gruppo è una doppia pietra angolare: per la sicurezza nazionale e per l'industria del nostro Paese. E' essenziale per le persone che ci lavorano. Ed è fondamentale per tutta la comunità italiana. Per definire chi siamo, per definire dove andiamo”, conclude Gianni De Gennaro.

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