sbagliando si impara

Ecco perché il feedback è diverso dal giudicare o esprimere un’opinione

di Massimo Calì *


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(M.Gove - Fotolia)

3' di lettura

Parlando di people management, uno degli argomenti giustamente ricorrenti (anche in questa rubrica) è il feedback, strumento fondamentale e, tuttavia, non facile da praticare. Il feedback è importante perché impatta sulla crescita professionale, sull’autostima e sulla motivazione del collaboratore, oltre che sull’evoluzione dell’organizzazione. È difficile, perché il tipo di comunicazione che più ci verrebbe naturale è “giudicare”, dare un’opinione, un punto di vista, un parere, un consiglio. Magari utile ma diverso dal feedback, che è un processo comunicativo teso all’individuazione oggettiva di un comportamento, al fine di cambiare o rinforzare il comportamento stesso.

Esistono anche altre definizioni ma questa è particolarmente utile, intanto perché parla di processo (composto quindi da fasi e replicabile) legato alla comunicazione (da cui eredita la complessità umana). Poi perché introduce l’elemento cardine (cioè l’individuazione oggettiva di un comportamento), prima di chiarire in modo sicuro l’obiettivo (che è modificare un comportamento o rinforzarlo), fondamentale perché ci dice che il “metodo” funziona sia per i feedback negativi che per quelli positivi e sgombra il campo dalla pericolosa equivalenza «dare feedback = cazziare». Soffermiamoci sull’individuazione oggettiva di un comportamento, che nasconde almeno tre pericolose insidie comunicative che rischiano di minare tutto il processo e sono anche molto probabili in quanto molto umane.

La prima è legata al fatto che tendiamo ad essere giudicanti e la ricchezza di aggettivi della lingua italiana ci facilita. Proviamo con un esempio: possiamo aver capito da tempo che «sei un incapace» forse non è il tipo di feedback più utile, tuttavia rischiamo di fermarci al livello appena successivo, cioè cercare l’oggettività spostandoci appunto sull’oggetto: «la tua relazione non va bene». E se vi sembra che io stia esagerando, per realizzare quanto spesso succede di sentire (e anche di dare!) dei feedback che corrispondono a questo livello logico, immaginatelo pure nelle sue infinite possibilità (la tua relazione è: debole, scontata, poco chiara, poco incisiva, poco commerciale ecc. fino a “migliorabile”).

La seconda insidia dipende dal fatto che, anche se concordiamo razionalmente sul significato degli aggettivi che usiamo, ciascuno di noi ne ha una percezione differente. Anche se non lo associamo alla persona ma all’oggetto, l’aggettivo, oltre che soggettivamente interpretabile, suona giudicante; per evitare questo effetto diventiamo quindi «politicamente corretti» nella speranza più o meno consapevole di ottenere il risultato che ci interessa, senza scalfire troppo l’autostima del nostro interlocutore (da cui le numerose sfumature depotenzianti e «politicamente corrette»: un pochino, in parte, mi sembra, la relazione va bene però). Risultato? L’aggettivo “soggettivo” nel migliore dei casi otterrà lo scopo, ma verrà visto come iniquo: si sa che i gusti sono gusti, farò come dice il mio capo (ma il mio modo andava bene lo stesso); nel peggiore dei casi, vero è che mi è stato detto che «poteva essere un pochino più (aggettivo a scelta)» ma siccome i gusti sono gusti, lascio come piace a me (altrimenti avrei fatto diversamente già in partenza).

Infine la terza insidia: quanto più siamo esperti e tanto più è probabile che esercitiamo le nostre competenze in modo inconsapevole. Grazie all’esperienza “sappiamo” velocemente che la relazione che ci è stata consegnata dal collaboratore «non va bene», ma ci serve più sforzo e tempo per individuare il comportamento da modificare. Possiamo però partire dalla percezione per interrogarci su quanto effettivamente ci sia di percettivo e personale e quanto invece legato ad elementi concreti di business. Anche in caso di gusti e stili (legittimi) ci servono dei criteri condivisibili, non legati puramente all’estro di chi dà il feedback, altrimenti dovremo rassegnarci a selezionare / formare dei cloni (non impossibile, ma alla lunga frustrante per chi si trova a emulare senza sapere nemmeno bene perché).

Una volta individuato cosa effettivamente andrebbe cambiato nella relazione, possiamo sgombrare il campo su un paio di questioni preliminari (chi l’ha scritta pensa che sia un buon lavoro - in tal caso il mandato magari non era chiaro - oppure semplicemente l’ha scritta di fretta?) per poi concentrarci sul comportamento osservabile e trasferibile che svilupperà competenze. Ed ecco il feedback avviato ad essere un formidabile strumento per veicolare criteri (e non semplicemente applausi o fischi) con il chiaro vantaggio sia per l’organizzazione che per il collaboratore, che da sentirsi solamente attaccato imparerà ad apprezzarlo come mezzo per crescere.

* Partner di Newton S.p.A.

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