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Economia Aziende

Il management partecipativo: il caso Semco

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Questo articolo è stato pubblicato il 24 novembre 2010 alle ore 23:26.

Ricardo Semler, ceo e proprietario di Semco, l'azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.
Questi solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:
da 90 dipendenti del 1982 ai circa 3mila collaboratori di oggi;
da 4 milioni di dollari a oltre 240 milioni di fatturato;
un investimento di 100mila dollari in Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari;
turnover del personale costantemente sotto l'1%;
caso di studio in 76 Business school nel mondo.
L'imprenditore (Ricardo Semler) è stato nominato "Global leader of tomorrow" dal World economic forum.

A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In Semco non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement, dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori Semco, il "survival manual", una sorta guida all'azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.

Ecco altre caratteristiche del modello Semco:
tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare. Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia;
l'azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell'unità, essi hanno tutto l'interesse a evitare un comportamento fraudolento;
una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti;
non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.

Alla base del modello di management Semco vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a "rendere più felici i lavoratori", bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l'azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.

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Tags Correlati: Alessandro Cravera | Harvard | Ricardo Semler | Semco | Sloan

 

Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:

«Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell'iniziativa non avrà mai successo (…). Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?».


«Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l'anno successivo e del 15% dal terzo anno. Avete mai visto un piano strategico che dice: cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no».


«Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio».

Uno dei vantaggi del modello di management adottato da Semco è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l'unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, Semco adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3mila. Questo ha permesso all'azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all'incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.

Autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in Semco ed è "guest lecturer" presso la Harvard business school e la Sloan school of management. Sono passati quasi cinquant'anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, "The Human side of enterprise" in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall'approccio gestionale adottato dai manager.



Brano tratto dal blog di Alessandro Cravera di Newton management innovation

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