Disallineamento delle competenze

Feralpi anticipa i piani di successione e cresce “in casa” tecnici e ingegneri

Parla il responsabile delle risorse umane, Antonio Cotelli, che spiega i progetti aziendali e le collaborazioni con il territorio per la continuità aziendale

di Cristina Casadei

6' di lettura

«Abbiamo tecnici estremamente competenti e faranno una formazione talmente elevata da fare loro stessi la formazione agli ingegneri». Entrare in una grande azienda siderurgica, oggi, è come rimettere in discussione un intero immaginario del mondo del lavoro, dove ci sono gli operai che fanno, gli ingegneri che progettano e manager, quadri e impiegati che si occupano della gestione. Nei suoi ragionamenti, il direttore delle risorse umane del gruppo Feralpi, Antonio Cotelli, smonta l’immagine della vecchia organizzazione del lavoro per portarci in un mondo che non finisce mai di stupire, per il suo alto contenuto tecnologico, nemmeno le mille persone che ogni anno visitano il sito di Lonato, in provincia di Brescia. È un settore che si è evoluto e «ormai la differenza tra white collar e blue collar è andata assottigliandosi, anche dal punto di vista retributivo», racconta. E considera la formazione un tema di fondamentale importanza su cui «abbiamo constatato l'utilità reciproca di creare collaborazioni con altre aziende, anche competitor. Insieme ad altri 4 grandi gruppi siderurgici italiani abbiamo creato un’academy che sta dando risultati importanti e credo che sia di estrema utilità cercare di rafforzare progetti di settore per scambiarsi e rafforzare le competenze», aggiunge Cotelli.

Il ricambio generazionale

Ma soprattutto è un settore che chiede molta attenzione a preparare il turn over, visto che con il disallineamento delle competenze che c’è sul mercato, per sostituire le persone bisogna preparare la successione con piani fino a 3 anni. Il tempo che nella siderurgia serve per acquisire le competenze ed entrare nel ruolo, soprattutto a livello manageriale. Feralpi è tra i principali produttori siderurgici in Europa ed è specializzato in acciai per l’edilizia, acciai speciali, travi. Ha oltre 1.700 dipendenti, distribuiti tra i due più importanti siti produttivi, a Lonato e a Riesa, in Sassonia, nella Germania est, e le altre sedi che si trovano in Francia, Repubblica Ceca, Ungheria e Algeria. Cotelli la racconta come «una grande azienda a controllo familiare (fa capo alla famiglia Pasini, ndr) che ha da sempre una visione d lungo periodo. Le dico solo che già nel 2004, quindi quasi 18 anni fa, aveva un bilancio di sostenibilità. Non è entrata su queste tematiche adesso, come molte altre realtà». È proprio questa visione che ha portato a ripensare l'organizzazione, guidati sempre dalla business continuity e dalla crescita. Così nel tempo il gruppo ha lavorato «a livello di governance e sul piano organizzativo, creando business unit e divisioni, sia per prodotto che per aree geografiche, fin dal 2019», racconta il manager.

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Gli investimenti

Nei prossimi 5 anni verranno investiti oltre 300 milioni di euro in diversi ambiti, ma sempre con un focus molto forte «sulle sfide della siderurgia, ossia decarbonizzazione, efficientamento energetico, economia circolare, riuso di materiale di produzione più sostenibile. Tutto questo è essenziale per il nostro settore e impatterà ancora di più di quanto non accada già oggi sulle competenze tecniche», dice Cotelli.È così una priorità strategica prepararsi per tempo anche in un’azienda dove «c’è un turn over molto limitato, generato pressoché esclusivamente dalle persone che vanno in pensione - afferma Cotelli -. Mediamente abbiamo una trentina di lavoratori all'anno che escono a tutti i livelli dell’organizzazione per andare in pensione. Negli ultimi anni siamo cresciuti costantemente come numeri totali di gruppo perché il turn over non solo viene rimpiazzato, ma ci sono anche nuove assunzioni. A fronte di 25 30 uscite facciamo mediamente 40 assunzioni all'anno». La nostra conversazione entra così nel vivo del tema dei temi della manifattura in Italia e, cioè, la difficoltà a trovare le persone. Un tema che non riguarda solo certe popolazioni aziendali, ma interessa tanto i manager quanto gli operai. Se prendiamo il livello dirigenziale «dobbiamo tenere presente che servono dai 3 ai 5 anni per accompagnare un middle manager ad acquisire le competenze necessarie per ricoprire al meglio un ruolo di livello superiore. Proprio per questo per l’azienda è importante avere piani di successione - sottolinea Cotelli -. Così abbiamo varato un succession plan che non è legato a esigenze specifiche, ma ha l’obiettivo di individuare, per ognuna delle posizioni chiave, i potenziali da fare crescere e metterli nelle condizioni di cogliere l’opportunità nel momento in cui si presenterà. Per garantire la business continuity, il passaggio generazionale oggi chiede di ragionare nel medio termine».

Il disallineamento delle competenze

Nella manifattura le difficoltà a trovare le persone con le competenze giuste non mancano, come emerge, in generale, da molti dati statistici sia territoriali, sia nazionali. «Una dimostrazione pratica arriva dal fatto che spesso le fondazioni Its fanno fatica ad avviare i percorsi di formazione perché non ci sono abbastanza ragazzi per far partire le classi. Eppure si tratta di percorsi che garantiscono la certezza di occupazione al 95% di chi li segue. Ormai da molti anni noi siamo in prima linea, sistematicamente, sul tema degli Its, e lo dimostra il nostro rapporto con l’Its meccatronico di Lonato». Il ricambio generazionale tra i manager corre infatti di pari passo con quello dei tecnici. «Il disallineamento tra domanda e offerta di lavoro fa sì che le aziende oggi devono ragionare in prospettiva, sapendo che l’ambito dell’education fatica a tenersi al passo con le esigenze aziendali - sostiene Cotelli -. Qui si apre la questione della collaborazione col territorio dove le aziende, negli ultimi anni, sono poco generose nel donare supporto e sono spesso mosse da interessi utilitaristici. Ma bisogna avere una visione più ampia, a livello di sistema. Le aziende devono aprirsi al territorio, collaborare con le scuole e con gli Its in maniera molto generosa, cosa che noi facciamo da sempre perché fa parte della nostra visione e del nostro Dna».

Il sistema tedesco

In Germania sembra essere tutto più semplice. Il gruppo ha un sito simile a quello di Lonato in Sassonia, dove lavorano oltre 700 persone. Anche in questo caso non è facile trovare professionisti, soprattutto perché il sito si trova nella Germania dell’est e c’è una tendenza dei giovani a migrare verso ovest. «Certamente il paese ha un sistema di formazione duale molto strutturato e con numeri molto importanti che aiuta. In Germania ci sono più di 800mila ragazzi che seguono percorsi professionalizzanti, in Italia abbiamo 19mila ragazzi che frequentano degli Its. Questo poi si riflette anche nei nostri numeri: se in Italia abbiamo 4 ragazzi in tirocinio che arrivano dall'Its di Lonato, in Germania ne abbiamo 42 in percorsi duali. A Lonato volendo avere 20 ragazzi provenienti dall’Its meccatronico dovremmo assumere tutta la classe, per questo dico che serve un supporto territoriale agli Its da parte delle imprese».Sempre ai più giovani è stata dedicata molta attenzione nei percorsi di alternanza su cui sono state avviate collaborazioni con 4 istituti superiori della provincia di Brescia. «Tutti progetti davvero molto impegnativi per le aziende che si mettono a disposizione ma, nel nostro caso, senza una finalità utilitaristica, tant’è che poi l'invito ai ragazzi è quello a proseguire il percorso di studi: il nostro obiettivo è riversare un valore sul territorio, anche, ma non solo, con l’auspicio che poi i ragazzi possano tornare da noi in futuro», continua Cotelli.Feralpi, oltre a collaborare alle iniziative sul territorio, sviluppa anche programmi propri e con altre aziende del settore. Dal siderplus che prevede 148 ore di formazione e test finali di verifica delle competenze acquisite fino ai corsi per avere il patentino per guidare i carrelli elevatori che prevede altre 140 ore.

Il graduate program

Proprio in questi giorni è partito il technical graduate program, indirizzato a ingegneri neolaureati che rappresenta l'incubatore di chi in futuro lavorerà nella direzione tecnica. «La modalità di inserimento dei neolaureati è molto cambiata - interpreta Cotelli -. In passato avevamo inserimenti molto verticali, mentre oggi non è più così e bisogna preparare le persone a 360° e poi a operare sui progetti. Il percorso che stiamo seguendo prevede 6 mesi di inserimento in azienda, il cosiddetto onboarding in cui ai ragazzi viene data una conoscenza dei processi aziendali tecnici e organizzativi. Poi per ulteriori 14 mesi opereranno sui diversi nuovi progetti del gruppo. Per loro l'inserimento avviene a tempo indeterminato e con retribuzioni che sono al livello massimo del mercato di riferimento».

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