crescita esterna

Ferrero&Lavazza, rotta sulle acquisizioni

di Filomena Greco


3' di lettura

La via piemontese alla crescita per le multinazionali dell’agroalimentare è fatta di acquisizioni. Il cambio di passo per Ferrero arriva tra il 2015 e il 2016, in parte annunciato dalle parole di Giovanni Ferrero in occasione di Expo Milano: «In passato la crescita è stata solo organica. Ogni generazione deve esplorare nuove frontiere e possibilmente portarsi oltre le colonne di Ercole». E così è stato per il colosso di Alba, nato come laboratorio di pasticceria a cavallo tra gli anni 50 e 60 nella provincia piemontese e diventato il terzo gruppo al mondo dopo Mars e Mondelez nel mondo del cioccolato.

La fase di crescita attraverso le acquisizioni del Gruppo di Alba è stata un crescendo, con gli ultimi due colpi – il ramo dolciario di Nestlè negli Usa e il settore biscotti e snack di Kellogg – messi a segno nell’ultimo anno e mezzo. Tanto che l’ultimo bilancio consolidato del Gruppo, che va dal mese di settembre ad agosto dell’anno successivo, non permette ancora di valutare a pieno sui ricavi – arrivati a quota 10,7 miliardi – l’effetto di questa espansione, soprattutto sul mercato americano. Ci vorranno ancora dei mesi per consolidare le nuove attività e mettere a fuoco la struttura di Ferrero che accanto al suo core più tradizionale, il cioccolato e gli snack iconici, con le praline e i confetti Tic Tac, punta a far cresce e consolidare il comparto biscotti – arriveranno anche in Italia, dopo la Francia, i Nutella biscuits prodotti a Balvano – e ad ampliare la propria presenza sul mercato puntando su nuovi settori come il gelato a marchio Kinder – in collaborazione con Unilever – e le gomme da masticare.

L’altra azienda del settore Food &Beverage che ha schiacciato l’acceleratore sulle acquisizioni è la Lavazza, piemontese come Ferrero, gruppo che nell’arco degli ultimi cinque anni ha raggiunto i due miliardi di ricavi puntando su internazionalizzazione – a cominciare dall’acquisizione di Carte Noire nel 2016 per arrivare al “colpo” del ramo drinks di Mars, pochi mesi fa – e settori strategici per il caffè, come la “nicchia” dei biologici e dell’equo e solidale, grazie all’acquisizione di Kicking Horse Coffee e della francese Esp nel 2017, e la rete capillare dell’Ocs e della distribuzione automatica.

La questione delle dimensioni è una variabile fondamentale nel processo di consolidamento sui mercati internazionali, a cominciare dagli Stati Uniti. Le ultime due operazioni di Ferrero e l’acquisizione del ramo caffè di Mars da parte di Lavazza, a fine 2018, vanno esattamente in questa direzione. Per Ferrero la campagna acquisti americana significa anzitutto raggiungere una massa critica importante allo scaffale, nella grande distribuzione, e usare questa forza per penetrare il mercato attraverso i prodotti core. Basti pensare che in due anni il valore stimato del mercato statunitense per Ferrero, grazie alle acquisizioni, è schizzato a tre miliardi di euro, e gli States da quinto mercato sono diventati sostanzialmente il primo.

Per Lavazza, che vede il mercato italiano rappresentare il 36% dei suoi ricavi, la campagna acquisti punta a incrementare quote di mercato e presenza internazionale per il gruppo italiano, con un occhio attento alla filiera del caffè e una attenzione altrettanto primaria alla rete distributiva. Non soltanto lo “scaffale”, dunque, ma i settori dell’Ocs (macchine del caffè per ufficio e casa) e della distribuzione automatica (vending).

E se le big del made in Italy hanno imboccato la strada, giusta, delle acquisizioni per consolidare e accelerare la crescita, la questione si pone con altrettanta centralità anche per le piccole e medie aziende italiane, un patrimonio che rappresenta, secondo una survey di Deloitte, oltre il 70% del tessuto produttivo nel food e beverage. «La sfida per le imprese italiane è di fare tesoro dell’esperienza dei Gruppi più strutturati e puntare in maniera decisa alle aggregazioni per affrontare l’evoluzione del mercato e delle abitudini dei consumatori» sottolinea Eugenio Puddu, Consumer Products Deputy Sector Leader Deloitte. Per la stragrande maggioranza dei player del Made in Italy, la crescita è organica, spinta dall’innovazione sul prodotto – il filone “salutista” accanto al recupero della tradizione – che si esprime, sottolineano gli esperti di Deloitte, sul mercato interno ma fatica ad emergere sui mercati internazionale, proprio perché le aziende sono troppo piccole. Solo incrementare le dimensioni del business, dunque, può favorire l’espansione sul mercato, nella Gdo, e contemporaneamente aumentare la capacità di intercettare le nuove abitudini dei consumatori, ad esempio quelli a più alta capacità economica, disposti a pagare un po’ di più pur di avere i prodotti a domicilio.

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