Finanza & Mercati

Gros Pietro: «Marchionne era la sintesi perfetta di tattica e…

  • Abbonati
  • Accedi
Intervista / 2

Gros Pietro: «Marchionne era la sintesi perfetta di tattica e strategia»

Uno straordinario deal maker, abile a coniugare una grande capacità tattica con un’altrettanto grande visione strategica, un esperto di bilanci, un lavoratore instancabile, perfetto durante i consigli di amministrazione. Gian Maria Gros-Pietro, presidente di Intesa Sanpaolo e per nove anni nel board di Fca, descrive così Sergio Marchionne in questo colloquio con Il Sole 24 Ore. Il professore torinese ha completato tre mandati come membro del cda del gruppo e durante quel lungo lasso di tempo ha visto prima risorgere Fiat e poi ha potuto assistere alla trasformazione della compagnia in un gruppo globale. «Quando John Elkann mi chiese di entrare in cda la situazione era davvero difficile. Ma io sono profondamente grato a lui e a Sergio per l’opportunità che mi hanno dato. Abbiamo condiviso anni emozionanti e appassionanti. Vedere incorporare la Chrysler è stata un’esperienza unica».

Ricorda il primo consiglio a cui ha partecipato?

Entrai in consiglio nel giugno 2005, il divorzio da GM era stato consumato da poco e il futuro appariva in salita. Fin da subito emersero le straordinarie qualità da deal maker di Marchionne: prima l’addio a GM e poi il salvataggio di Chrysler, entrambi con partner statunitensi, del paese che ha fatto grande l’industria dell’auto. Marchionne era un esperto di bilanci. Per presentare conti che il mercato e le controparti apprezzino bisogna preparare, con largo anticipo, tutte le mosse giuste, e lui era un maestro della configurazione. Fiat era apparsa repulsiva a General Motors mentre era divenuta attraente quando Barak Obama si convinse ad affidare Chrysler a Torino. Sapeva comprendere le situazioni con un’incredibile rapidità».

Quando ha colto in maniera netta questa sua capacità?

L’ho capito quando la crisi, nata negli Stati Uniti come crisi finanziaria, sbarcò in Europa come crisi economica. Portò in consiglio una presentazione dal titolo inequivocabile: “Arriva la tempesta, chiudete i boccaporti”. Lui aveva già anticipato tutto. Aveva già tarato offerta e acquisti all’avvento della burrasca. È stato fulmineo. Tutto questo farebbe pensare più a un manager di finanza con poca passione per l’auto e la tecnologia. Ma non era così.

Con il tempo ha imparato ad amare il prodotto?

Quando Marchionne arrivò alla Fiat il sistema common rail era già stato venduto alla Bosch, non aveva molto di immediatamente spendibile sul fronte tecnologico. E allora puntò sul rilancio della 500 che si rivelò una grande operazione e galvanizzò tutti i dipendenti, facendoli sentire parte di una squadra che poteva vincere. Riuscì sostanzialmente a rendere attraente al mercato ciò che in quel momento poteva offrire. Ma al contempo lavorava per il futuro. Valorizzò il prestigio dei grandi marchi, mettendo in luce una grande capacità tattica e intanto guardava lontano, facendo ricorso alla sua grande capacità strategica.

Emersa poi chiaramente con l’operazione Chrysler.

Ricordo il primo consiglio di amministrazione che facemmo a Detroit. Ci portò a fare un giro nell’impianto di Jefferson North, uno stabilimento enorme, ed era scintillante. Tutti i macchinari erano stati ridipinti a nuovo dai dipendenti che erano stati messi al lavoro per ripulire tutto. E ne erano fieri. Ricordo che mi dissero: con voi sì che si lavora bene, altro che con Daimler.

© Riproduzione riservata