«Future of work and HR Tech 2020»

Fra employer branding e smart working la sfida Hr si chiama «data science»

Al centro di un processo evolutivo sempre più improntato verso il digitale ci sarà, sempre e comunque, la figura umana

di Gianni Rusconi


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(EPA)

3' di lettura

La trasformazione digitale non è solo un fattore di cambiamento tecnologico ma un paradigma che interessa trasversalmente tutta l’organizzazione aziendale. Lo abbiamo letto (e scritto) più volte in questi ultimi anni. Il suo impatto sulle aspettative delle giovani generazioni e sul modo di lavorare dei manager Hr è indubbiamente qualcosa di molto concreto. E delinea ben definite tendenze.

Mentre il tema dell’engagement dei lavoratori diventa sempre più centrale nelle strategie legate alle risorse umane, i manager Hr sono portati a focalizzarsi sempre di più su tematiche quali employer branding e gestione dei talenti, con una particolare attenzione verso quell’esigenza di flessibilità, a livello di modelli organizzativi e flussi di lavoro, oggi rappresentata in buona parte dall’attivazione di progetti di smart working.

Questo appena descritto è, nello specifico, lo scenario che emerge dalla ricerca «Future of work and HR Tech 2020» a firma dell’Osservatorio Imprese Lavoro Inaz, elaborato con le testimonianze di oltre 100 direttori Hr italiani per fare il punto sulle priorità delle aziende, sulle aree di investimento in ambito risorse umane più importanti e sulle competenze richieste. Rispetto al 2018, lo studio ha portato a galla alcune novità significative. Se lo smart working, questa la prima e forse la più importante, viene ancora indicato come prima priorità fra le iniziative da introdurre in ambito risorse umane (lo conferma il 64% delle risposte), immediatamente dietro e in forte crescita troviamo le voci welfare e performance management (indicate dal 60% dei rispondenti) e il digital learning (57%).

«Il principale tema emerso nella prima edizione della ricerca - ha spiegato Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz - era quello della digitalizzazione; quest’anno a essere sotto i riflettori sono invece i cambiamenti che Millennial e giovani della Generazione Z portano nel mondo del lavoro. Le imprese devono confrontarsi sempre di più con richieste quali un migliore equilibrio fra vita personale e lavorativa e una maggiore attenzione alla diversity, con l’esigenza di strumenti di lavoro e di collaborazione digitali e di percorsi di life-long learning, nonché di modelli avanzati per valutare, riconoscere e valorizzare le competenze».

Il valore strategico del talent management, puntualizzano ancora gli autori dello studio, è oggi riconosciuto ma dalle risposte emerge una contraddizione, anche piuttosto evidente: alla domanda su come vengono prese le decisioni critiche in questo ambito, solo il 7% degli Hr manager intervistati ha confermato come in azienda vengano utilizzati, in modo sistematico e strutturato, i dati relativi alla performance e alla valutazione del potenziale degli addetti. Una carenza, questa appena descritta, che riflette un approccio molto soggettivo e privo di un necessario lavoro di analisi sui dati a supporto nel definire politiche mirate per la gestione dei nuovi profili.

Ed è proprio in questo ambito, ha aggiunto in proposito Gilli, «che emerge il ruolo chiave che la funzione Hr deve assumere nell’accompagnare i manager di linea, attraverso un processo che deve essere supportato con dati il più possibile oggettivi e con la conoscenza approfondita dei collaboratori. Chi di occupa di risorse umane è chiamato a trovare il giusto equilibrio tra tecnologia e persone. Per crescere ed essere competitivi sul mercato conterà sempre di più la human energy che le organizzazioni saranno in grado di generare e valorizzare».

Quanto agli obiettivi, infine, che i direttori Hr hanno confermato in sede di indagine per i prossimi tre anni, al primo posto spicca l’innovazione dei modelli di organizzazione del lavoro (voce citata nel 64% dei casi) e subito dopo l’attrattività per i talenti, una qualità (segnalata dal 60% del campione) che si riflette anche sulle competenze che l’azienda e l’area delle risorse umane in primis devono acquisire, cominciando con il lavorare sull’employer branding e con l’intensificare la comunicazione interna ed esterna. Con la consapevolezza che al centro di un processo evolutivo sempre più improntato verso il digitale ci sarà, sempre e comunque, la figura umana.

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