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Gestione di impresa ed inflazione: pianificare è meglio che improvvisare

di Alberto Bubbio

(sewcream - stock.adobe.com)

5' di lettura

Chi l'avrebbe mai detto. Dopo la brusca frenata del marzo-aprile 2020, qualche settore è ripartito, qualche altro no, ma è invece partita con discreto ritmo, l'inflazione complice una domanda tanto sostenuta quanto inaspettata, sia per volumi che soprattutto per tempi rivelatisi molto stretti.
Se questo è lo scenario che potrebbe aspettarci nei prossimi mesi, salvo virulente e frenanti riprese della pandemia, non ci resta che attrezzarci per farvi fronte. Una ripresa economica resa effervescente dall'inflazione. Qualcuno la auspicava da tempo.
In questo scenario, come ci insegna il generale Figliuolo, per svolgere con efficacia il management di attività complesse ma a forte valenza strategica può essere utile pianificare: con pragmatismo approvvigionarsi del maggior numero possibile di vaccini dai fornitori e portarne le quantità giuste all posto giusto Problemi di supply chain pianificabili avendo l'esperienza e le competenze per farlo.

Per capire ancora meglio l'importanza di un simile atteggiamento mentale basti ricordare quest'esempio: in inflazione quando si elabora il piano degli approvvigionamenti e poi sull'anno il budget degli acquisti si deve prestare grande attenzione non solo all'ultimo prezzo di acquisto, ma al prezzo di riacquisto (Next in First out - Nifo) delle materie prime e delle altre risorse produttive importanti come l'energia elettrica. E ove possibile, per disponibilità di spazi e disponibilità finanziarie «coprirsi a termine» mettendo a scorta le materie prime più rilevanti per un'impresa e più toccate dall'inflazione. Non sempre è infatti possibile trasferire nei prezzi di vendita dei propri prodotti/servizi gli aumenti dei prezzi-costo dei vari fattori produttivi. Tra gli approcci alla pianificazione oggi più utilizzabili per la loro adattabilità al contesto mutevole c'è la Balanced Scorecard. Nel 2022 è trenta anni che se ne parla, dovrebbe estendersi come ha fatto il budget.

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Le sue vere difficoltà applicativa nel nostro Paese sono tre: esigenza di «esplicitare la strategia aziendale», che non sempre in impresa si ritiene opportuno fare; dare «trasparenza» al sistema individuando gli aspetti gestionali critici e responsabilizzando le persone; praticare logiche di pianificazione a medio-lungo termine in un Paese dove le persone, per cultura, preferiscono non pianificare. In base a queste riflessioni può subito apparire chiaro perché non sarà facile dare attuazione al PNRR. Inoltre, pianificare in un contesto pandemico come quello attuale significa avere sempre pronto, almeno in bozza, un Piano B e un Piano A intelligente.Comunque, per gestire in periodo inflazione occorrono informazioni soprattutto non finanziarie, poiché le distorsioni generate dalla perdita di valore della moneta possono essere anche molto distorsive.

La Balanced Scorecard aiuta anche in questa direzione. È uno strumento che cerca di individuare le poche variabili operative a valenza strategica. È selettivo, ma anche facilmente adattabile alle esigenze del management. Lo dimostra la «variante» Sustainable Bsc, che si ottiene semplicemente sostituendo alla molto focalizzata prospettiva dei clienti quella più ampia degli stakeholders, tra i quali vi sono oltre ai clienti, anche i fornitori, il personale e altri portatori di interessi (ad esempio istituzioni locali e enti della PA). Quest'approccio alla pianificazione centrato sulle risorse necessarie per realizzare una strategia e sulle variabili operative strategicamente rilevanti è prezioso poiché lascia di fondo con poca rilevanza le azioni operative che possono cambiare in modo imprevedibile da un giorno all'altro. La Balanced Scorecard è centrata sugli intenti strategici: quelle azioni strategiche che si devono comunque realizzare se si desidera dare attuazione alla strategia.

Si possono fare due esempi: se per la sopravvivenza o per evitare una crisi aziendale è opportuno sviluppare ed introdurre software gestionali per aree gestionali tipo i crediti e il magazzino, qualsiasi sia il contesto evolutivo dell'ambiente esterno, lo si fa. Se per l'evolversi del prodotto/servizio che viene offerto si devono incrementare le competenze delle persone in azienda, qualsiasi vento tiri sul mercato è opportuno avere un robusto piano di formazione.La letteratura sulla Balanced Scorecard è ormai molto ampia anche nel nostro Paese, ma non se ne sono ancora liberati tutti i potenziali. Per questo la Liuc Business School ha avviato un percorso, giunto alla sua quarta edizione e dedicato a formare professional in grado di progettazre ed introdurre in azienda questo strumento di pianificazione, attualizzato con una serie di riflessioni sugli impatti gestionali dell'inflazione.Oltre agli strumenti è opportuno ricordare alcuni accorgimenti che derivano anche dalle esperienze passate. L'inflazione è infatti un fenomeno insidioso. Ben lo sanno le persone che in Italia hanno vissuto, a cavallo tra il '70 e l'80, gli anni dell'inflazione a due cifre.

Il primo effetto dell'inflazione per le imprese è un'euforia non giustificata, «non reale». I fatturati crescono anche grazie alla variazione dei prezzi, la domanda è comunque sostenuta per via di una sorta di acquisti anticipati da parte dei clienti e soprattutto si è convinti che anche se ci si indebita il debito «reale» rimane basso e comunque si restituirà un debito inferiore a quello «reale». In quest'ultimo casi ci si dimentica di un effetto concreto associato a questo modo di pensare: oneri finanziari che si fanno pesanti poiché aumenta il costo del denaro. I numeri eco-fin aumentano poi l'illusione che tutto stia andando meglio, che le performance migliorino: ad esempio il Roi migliora grazie ad un numeratore in parte inflazionato e un denominatore (il capitale investito) con alcuni elementi del patrimonio a valori storici.L'unica cosa che spesso peggiora è la disponibilità di cassa. Si assiste ad un drenaggio di liquidità ed in questo caso il budget di cassa per gestire in modo anticipato i fabbisogni finanziari diventa uno strumento prezioso. Tutto questo poiché le dinamiche inflattive generano a livello di sistema due effetti: l'aumento dei crediti verso clienti sia per un loro allungamento nei tempi di pagamento sia per un aumento del loro importo complessivo. Il secondo effetto è l'aumento sempre più elevato delle Rimanenze, in primis di materie prime (una sorta di copertura speculativa) e poi di prodotti finiti da aumento del fatturato.

C'è una crescita forzata di un'impresa che una crescita monetaria, che è distinta da un'eventuale crescita reale.Ci sono molti elementi sui quali riflettere e concludendo queste brevi annotazioni si vogliono solo richiamare 7 accorgimenti per reagire in modo efficace:

1.Eliminare l'effetto distorcente del «metro monetario« che cambia, con un ricorso almeno ad una contabilità per l'inflazione semplificata;

2.Tenere monitorato nel tempo il saggio di inflazione subito a livello aziendale: delta dei prezzi-costo delle principali risorse produttive (materie prime e costo del lavoro) ponderato per il peso delle singole risorse nel mix di risorse;

3.Attivare politiche di prezzi per i propri prodotti/servizi che siano quanto meno in grado di non fare subire l'erosione da inflazione; eventuali squilibri riducono i margini di contribuzione;

4.pilotare la «crescita forzata» da inflazione che genera un drenaggio di liquidità, fra l'altro in presenza di un aumento del costo del denaro da parte del sistema finanziario;

5.una più attenta gestione dei crediti anche per una contrazione di liquidità del sistema economico;

6.una gestione del magazzino materie 1° , anche in logica di poter contare su costante disponibilità di materie prime (emblematico è la totale mancanza di alcune componenti per il settore automotive tedesco) e/o di possibili aumenti dei prezzi delle stesse;

7.una gestione magazzino semi-lavorati e prodotti finiti effettuando valutazioni di impatto sui costi di fabbricazione non solo dei prezzi-costo correnti delle risorse (Materie 1°, mod e Energia per forza motrice) ma anche dei prezzi di riacquisto di tali risorse (Nifo)In inflazione quindi, si spera di essere riuscito ad evidenziarlo, servono strumenti nuovi che aiutino ad applicare un approccio più attento alle cause del fenomeno, più che concentrarsi sugli effetti. Certo il primo accorgimento sensato è cambiare in inflazione il «paio di occhiali» con cui si legge e si interpreta la gestione d'impresa e i suoi risultati.

*Responsabile del Centro Costi e Performance aziendaliLiuc Business School – Università Cattaneo

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