Interventi

Gestire al meglio le risorse umane nel post pandemia: le prossime sfide da affrontare

di Raul Sibaja*

(blvdone - stock.adobe.com)

4' di lettura

Il COVID-19 ha trasformato il 2020 in uno spartiacque del ventunesimo secolo per l’intero mondo del lavoro. In genere si suole dire che una crisi non forgia il carattere delle persone ma lo rivela. Quello che le crisi svelano sono anche i deficit e le carenze degli strumenti a cui ci si affida per gestire le persone.
Man mano che la pandemia prendeva il sopravvento, tre quarti delle aziende introduceva il congelamento delle assunzioni (un sondaggio Gartner del 2020 ha rivelato che il 74% delle aziende ha bloccato le assunzioni in risposta al COVID-19). Ora, nel momento in cui i mercati e le opportunità iniziano a riaprirsi, le aziende devono affrontare nuove lotte nella battaglia per i talenti. Con la prospettiva di una carenza globale di forza lavoro, e nel momento in cui la domanda dei consumatori si predispone a salire, come è possibile evitare un esodo post-pandemico che rischierebbe di ritardare la ripresa aziendale? Non è solo di trattenere i “talenti migliori” che ci si deve preoccupare. Dopo la pandemia, i lavoratori dei più disparati settori stanno mettendo in discussione l’obiettivo del proprio lavoro e si stanno chiedendo se questo possa essere il momento giusto per imboccare una direzione completamente diversa. Un lungo periodo di lavoro in remoto, le preoccupazioni su come occuparsi dei figli, l’onnipresente spettro della mortalità hanno spinto le persone a riconsiderare come, e dove, intendono trascorrere le ore dedicate al lavoro.
Il posto di lavoro non è mai stato un ambiente equo e molte delle forze strutturali dietro alle disparità preesistenti sono state ingigantite dagli effetti della pandemia.
Il panorama lavorativo post-COVID presenta molte potenziali disparità: gender, genitori e non genitori, gruppi di età, dipendenti con e senza disabilità e lavoratori essenziali e non.
Mentre il personale comincia a tornare in ufficio, va da sé che verranno alla luce nuove questioni di cui tenere conto. È più probabile che siano le donne, rispetto agli uomini, a classificare la “gestione dello stress” come il problema principale sul lavoro dall’inizio del COVID-19: senza dubbio il peso di doversi occupare dei figli e della loro educazione in casa, della quale si sono fatte carico in misura sproporzionata rispetto agli uomini per tutto il periodo, ha avuto un ruolo importante. Ma vi sono altre potenziali cause di stress tra le donne di cui le aziende dovrebbero occuparsi, ad esempio la minore sicurezza in termini di prospettive di lavoro rispetto agli uomini e la continua sensazione di essere sottovalutate.
Nell’ambito della strategia aziendale sulla parità di genere, occorre essere in grado di individuare quegli elementi nascosti che pongono le donne in una posizione di svantaggio in azienda.
Il timore è che le donne incontrino ostacoli ancora maggiori per riqualificarsi, oltre alle barriere strutturali persistenti.
Come già detto, la pandemia ha costretto un numero record di persone a lavorare da casa, cosa che è risultata particolarmente difficile per i genitori con figli piccoli. Mentre si predispone la strategia di ripresa HR, far tornare i genitori al lavoro, con prospettive di lungo termine, deve essere una delle principali priorità.
Infine, arriviamo alle ricadute sui dipendenti della Generazione Z (18-24enni), che con molta probabilità sono stati quelli maggiormente colpiti dall’impatto del COVID rispetto a qualsiasi gruppo di lavoratori. Questa generazione sta entrando a far parte di una forza lavoro che è stata devastata da sconvolgimenti radicali, incertezza e recessione. La loro formazione e prospettive professionali sono state danneggiate, con una conseguente rivisitazione delle aspettative che nutrono. Sarà fondamentale per qualsiasi strategia di ripresa fare in modo che questa generazione non venga involontariamente lasciata indietro. A livello globale, i lavoratori della Gen Z risultano i più preoccupati per la sicurezza del posto di lavoro e i meno sicuri di disporre delle competenze necessarie per avere successo. Senza contare che hanno il doppio delle probabilità rispetto alla fascia dei dipendenti più anziani di perdere il lavoro, essere licenziati o messi in cassa integrazione.
Per concludere, garantire una flessibilità significativa ai lavoratori significa offrire opzioni che vanno ben oltre l’orario di lavoro e l’obbligo di lavorare in sede in determinati giorni della settimana. Riguarda la filosofia aziendale nel suo complesso rispetto ai lavoratori come esseri umani con una vita multidimensionale. Il COVID-19 ha costretto le aziende di tutto il mondo a fornire condizioni
lavorative flessibili laddove in precedenza si riscontrava grande riluttanza in tal senso.
Dopo avere sperimentato una maggiore libertà nelle condizioni di lavoro, molti lavoratori non vedono più di buon occhio riprendere da dove si erano interrotti. Come potranno le aziende prevedere e accogliere queste nuove aspettative verso il lavoro flessibile per riuscire a conservare una forza lavoro qualificata? A mano a mano che lo smart working si è diffuso, e le risorse umane hanno fatto incursione in nuove aree della vita dei dipendenti, molti dei cardini del rapporto tradizionale tra datore di lavoro e dipendente sono stati ridefiniti. Siamo tutti costretti a rivalutare l’importanza del nostro benessere fisico e mentale e il modo in cui le nostre pratiche lavorative lo influenzano. I dipendenti sanno che le loro responsabilità non si esauriscono con la garanzia di un orario di lavoro flessibile e che la loro azienda può solo guadagnare dal garantire loro sostegno in altro modo. Alcune di queste ulteriori modalità riguardano il sostegno alla salute mentale, la fornitura di consulenza per il benessere economico, il riconoscimento del contributo dei propri lavoratori.
I dipendenti non hanno scelto di lavorare da casa giorno dopo giorno; piuttosto, si sono adattati e per lo più abituati alla nuova situazione. Alcuni non gradiranno tornare alle routine precedenti, sia per preferenza personale sia per questioni di salute.
Mentre le aziende di paesi diversi iniziano a fissare le prassi lavorative per il futuro, esiste una reale possibilità che il personale si sentirà per la prima volta legittimato dall’esperienza recente e quindi maggiormente incline a respingere le policy aziendali in modo più ampio.
Ciò non mancherà di alterare il rapporto futuro tra risorse umane e dipendenti, rendendo sempre più importante per il reparto HR essere alla guida dell’azione tesa a stabilire i confini di questo nuovo rapporto, in linea con le nuove aspettative dei dipendenti.

*General manager ADP per il Sud Europa

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