Interventi

Gestire il Post-Covid: ripartire dai collaboratori

di Nicola Spagnuolo


3' di lettura


Nei contributi più recenti in tema di leadership, un aspetto sempre più dibattuto è il passaggio dalla logica basata sul controllo ad una basata sulla partecipazione ed il coinvolgimento.
Le rigide gerarchie e la cultura del potere apicale stanno gradualmente lasciando spazio ad una maggiore presa in carico di responsabilità dei collaboratori, attraverso la promozione della partecipazione e della creatività.
A determinare questi cambiamenti però, sia chiaro, non è stato l’arrivo della recente pandemia.
Quanto avvenuto ha certamente accelerato molti di questi processi, che di fatto però, erano già innescati.
Nei primi decenni del 900, in cui il taylorismo e il fordismo divenivano accreditati metodi di management, un dirigente d’industria francese che aveva maturato la sua esperienza nell’ambito delle industrie minerarie, Henry Fayol (1841-1925), affermava il suo pensiero tra gli studiosi che si erano impegnati nella ricerca delle metodologie di gestione aziendale più efficaci.
Fayol individuò cinque funzioni fondamentali, la cui realizzazione avrebbe determinato il raggiungimento organico degli obiettivi aziendali, a prescindere dalla tipologia di azienda: tecnica (produzione, fabbricazione, trasformazione); commerciale (acquisti, vendite, scambi); sicurezza (protezione dei beni e delle persone); contabilità (inventari, bilanci, costi, statistiche); direttiva (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo).
Sebbene le riflessioni successive, frutto di importanti studi sul management e sull’organizzazione aziendale nel corso dell’intero 900, abbiano condotto a schemi sempre più articolati e raffinati, queste cinque funzioni permangono all’interno di quasi tutte le aziende esistenti.
La realizzazione di tali funzioni esige, oggi come allora, la disponibilità di specifiche capacità manageriali, basate su un insieme di esperienze, di qualità, di abilità e di conoscenze.
È proprio da queste funzioni che ci si aspetta, dopo un periodo straordinario, come quello appena vissuto, un cambiamento significativo.
Pianificare, organizzare, gestire il personale, dirigerlo e controllarlo richiede un certo tipo di approccio e determinate competenze se ci si trova in un contesto di stabilità strutturale. Nella situazione attuale, in cui tutto è estremamente liquido ed incerto, occorre pensare alla fluidità del “bersaglio”, aggiornando costantemente gli obiettivi e le strategie necessarie. Oggi dunque i manager devono allontanarsi dai confini noti di questi cinque compiti.
Per aiutare le organizzazioni ad affrontare le sfide odierne, i manager devono innanzitutto imparare a condividere.
Condividere la visione intorno a cui immaginare i possibili scenari futuri sarà fondamentale per incrementare l’engagement dei collaboratori, nei confronti dei quali dovranno approcciarsi in modo più empatico rispetto al passato.
Dovranno in sostanza entrare nell’ottica della transizione, rimettendo in discussione approcci consolidati e reinterpretandoli in un’ottica moderna ed innovativa, avendo il coraggio di mettere in discussione i modelli organizzativi in uso e sostituendoli con altri probabilmente non ancora teorizzati ma che, con creatività, immaginazione e pensiero critico, saranno in grado di adattarsi coerentemente alle esigenze aziendali del momento.
È così che il concetto di potere, da sempre insito nel ruolo manageriale, dovrà allargarsi, passando da mera autorità a necessaria condivisione di scelte e decisioni, spesso delegate con fiducia attribuendo autonomie, anche di budget, e corrispondenti responsabilità. Anche queste tuttavia andranno intese non più come attribuzione di colpe in caso di errori ma come necessaria ricerca delle cause, da eliminare sapientemente. Dovranno imparare non solo ad accettare il fallimento dei propri collaboratori, non limitandosi solo a “spegnere l’incendio”, se da essi vorranno ricevere l’indispensabile contributo in termini di generazione di idee, ma dovranno addirittura favorirlo ed incentivarlo, promuovendo una cultura organizzativa orientata all'errore e al fallimento costruttivo.
Dovranno avere la forza ed il coraggio di riorientare il proprio stile di leadership insomma.
Il loro compito dovrà passare da quello direttivo a quello istruttivo, investendo tempo e risorse sull’apprendimento continuo incrementale dei propri collaboratori più che sull’ampliamento delle conoscenze tecniche e verticali.
Queste ultime saranno sempre più sostituibili se non accompagnate dall’apprendimento di competenze trasversali in grado di contribuire alla crescita distintiva delle persone prima ancora che dei lavoratori.
La transizione verso un approccio espansivo e inclusivo consentirà alle aziende di affrontare situazioni nuove attraverso una prospettiva più ampia su problemi e soluzioni.

Direttore Cfmt

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