Golden Goose, l’azienda che dà spazio ai giovani

C’è un piccolo aneddoto che dà l’idea dell’agilità e versatilità della visione di Silvio Campara, amministratore delegato di Golden Goose, un’azienda che è riuscita nell’impresa di crescere, anche se di poco, persino nel 2020, annus horribilis in cui hanno sofferto tutti, persino nel resiliente lusso. Parlando dei cambiamenti necessari per l’industria della moda e in particolare per l’alta gamma, Campara, appena due settimane fa, diceva: «I marchi del lusso devono imparare dal mondo del largo consumo a studiare e ascoltare i clienti. È facendo così che si fanno autentici passi avanti sulla sostenibilità, l’inclusività e persino sulla creatività: niente deve cadere dall’alto, tutto deve essere un’interpretazione appassionata di ciò che i consumatori sognano o già desiderano». Parole quasi profetiche: il 15 dicembre Chanel, maison del lusso per eccellenza, ha annunciato a sorpresa il nome della nuova ceo, Leena Nair, manager con 30 anni di esperienza in Unilever, dove è stata la prima donna a diventare chief of human resources. Una definizione, risorse umane, che peraltro a Campara non piace.

Silvio Campara, ceo di Golden Goose

La nuova sede di Milano è stata l’occasione per rivedere l’organizzazione del lavoro, oltre che gli spazi?
«Scegliere, ristrutturare e arredare lo stabile ci ha offerto tantissimi spunti: ogni spazio ha una funzionalità e un’estetica, come insegna la filosofia del design italiano. Partire da un foglio bianco, come dicono gli americani, ha tanti vantaggi: la priorità era dar vita a un luogo di lavoro quanto più piacevole, stimolante, innovativo, flessibile e sostenibile. Può suonare utopistico, ma l’esperienza Golden Goose dimostra che non lo è: ogni manager deve riuscire a far sentire le persone che lavorano con lui libere. Intendo libere di organizzare il proprio lavoro per obiettivi, libere di esprimere perplessità e critiche, libere di dare suggerimenti, libere di dedicare tempo alla vita privata. Solo così saranno davvero libere di creare».

A chi le dicesse che è un utopista può rispondere con i numeri.
«Se proprio è necessario, certo: i risultati degli ultimi tre anni ci dicono che abbiamo fatto le scelte giuste, per quanto apparentemente fuori dagli schemi. Scelte fatte sempre in sintonia con Permira, socio di maggioranza di Golden Goose. Il percorso che l’azienda ha fatto con questo fondo dimostra quanto virtuoso possa essere il circolo che si innesca tra finanza e aziende che si basano sulla creatività e sulla qualità del prodotto. Non ho mai preso decisioni senza spiegarle nel dettaglio ai manager di Permira e loro non hanno mai contestato le priorità di investimento o sviluppo. Alla base di tutto c’è la fiducia reciproca, che non nasce dal nulla ma si costruisce e si cura giorno dopo giorno e traguardo dopo traguardo. Non significa ovviamente non fare sbagli, ma essere capaci, nel caso, di ammetterli e correggersi».

Vinca la sua riluttanza, ci dia i numeri di Golden Goose.
«Se proprio devo... (ride): abbiamo chiuso il 2020 a 263 milioni di fatturato e un ebitda del 27%, crescendo, anche se di poco, sul 2019 e per il 2021 e il 2022 prevediamo un aumento a due cifre delle vendite. Siamo nati in Italia e la qualità di ogni nostro prodotto è fortemente legata all’artigianalità del nostro Paese e forse anche per questo l’export è arrivato all’86%. Ma i progetti per l’Italia sono tantissimi: oltre ai due negozi di Milano, con format incentrati sulla personalizzazione delle sneaker, l’anno prossimo inaugureremo in Veneto una “sneaker academy”, perché sostenere il know how artigianale è un modo di interpretare la sostenibilità sociale, oltre a essere la chiave del successo di Golden Goose».

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Anche dare spazio ai giovani è una forma di sostenibilità?
«Per me non esiste altra via che l’ascolto dei giovani, che siano clienti attuali o potenziali. Non sono mai stato spaventato dall’inesperienza che viene associata all’età: quando faccio i colloqui cerco altro, oltre alle competenze di base, tecniche, economiche o finanziarie. Ho bisogno di intuire la capacità di saper pensare in modo laterale, ma anche inclusivo. L’apertura mentale, l’entusiasmo per scoprire ciò che è diverso da noi, la voglia di confrontarsi e il desiderio di mostrare non solo la propria forza, ma anche le proprie stranezze o debolezze. Ho assunto il nostro chief financial officer non solo per l’eccellente curriculum, ma perché quando gli ho chiesto quale fosse il suo sogno mi ha detto: fare il wedding planner».