Interventi

Governare l’emergenza Omicron: tre lezioni di leadership pubblica

Questi due anni di emergenza hanno scardinato molte delle certezze su cui la nostra idea di leadership, pubblica e non solo, si basa

di Stefano Tasselli e Alessandro Sancino *

(Tomas Ragina - stock.adobe.com)

4' di lettura

Con la variante Omicron, il ‘cigno nero' della pandemia torna a imporre l'agenda in Europa dopo che il successo della campagna vaccinale sembrava aver chiuso la fase acuta dell'emergenza. La leadership pubblica deve guidare ancora di più, in questo delicato momento, il governo della complessità e l'imprevedibilità che comporta. Come? Spiegando, integrando e coinvolgendo. Qui tre lezioni che derivano da teorie di public leadership e networks.

Multiplexity

Le teorie della complessità hanno avuto successo nello spiegare il comportamento dei leader e delle istituzioni in risposta a crisi sistemiche. Alla base di queste teorie è l'intuizione che le organizzazioni sono sistemi complessi basati su una logica di adattamento. Per adattarsi, le organizzazioni attivano principi come l'auto-organizzazione, l'orizzontalità, l'interdipendenza, l'informalità, l'apprendimento esperienziale.

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La lezione chiave è: non rimanere ancorati a regole del passato, ma lasciare la strategia co-evolvere con l'ambiente. Il settore pubblico è stato capace di seguire questa traiettoria rompendo gli schemi degli ultimi decenni e promuovendo a livello europeo il PNRR.

Ma questa logica non può fermarsi qui, deve diventare la stella polare dell'intervento pubblico seguendo l'idea di multiplexity, una parola coniata più di cent'anni fa da Albert Edmund Clayton: multiplicity + complexity, ovvero gestire attraverso relazioni simultanee e integrate (ad esempio, tra pubblico e privato; tra attori decisionali e cittadini; tra tecnici e profili gestionali) le molteplici facce della complessità e trasformarle in gestione della normalità.

Esempi concreti di gestione integrata della complessità ce ne sono stati, come la ricostruzione del Ponte di Genova, l'Ospedale dell'area Fiera di Milano, le centrali operative comunali attivate dai Comuni che hanno co-creato nuovi servizi di welfare territoriale con una capacita' innovativa paragonabile a molte start-up. Si tratta dunque di imparare da questi progetti e di essere pronti subito ad attivarne altri ad hoc per gestire le urgenze di oggi, dalla variante Omicron alla crisi energetica.

Ecosistemi

Le strutture formali su cui si basano i processi decisionali (procedure, meccanismi organizzativi, tempistiche lunghe) saranno poste sempre più sotto stress nei prossimi mesi, in cui serviranno velocità di coordinamento, informalità e capacità di azione tempestiva sia per gestire la pandemia sia per trasformare il PNRR in un successo.

Le teorie di network, che hanno avuto grande successo negli ultimi decenni, possono essere di aiuto. Si basano sul principio che il successo dei sistemi economici locali e nazionali non dipenda (solo) dal sistema di regole e di relazioni formali, ma anche dalla capacità informale e emergente dei leader e di tutti gli attori di fare rete, coordinarsi alla ricerca di risposte, e formare capitale sociale.

Era la logica, nell'Italia del boom, dei distretti locali, in cui ecosistemi basati su fiducia, interazioni di vicinanza e capacità di coordinamento pubblico-privato hanno dato vita a eccellenze mondiali nel campo della tecnologia e del design. Serve investire in questa direzione per creare nuove leadership ibride, e con esse nuove opportunità di impresa che possano generare nuove conoscenze, connessioni e crescita.

Realizzare ecosistemi territoriali di scala medio-piccola dove pubblico, privato, terzo settore, accademia, media e società civile lavorano insieme su obiettivi strategici condivisi deve dunque diventare il nuovo spazio pubblico dove governare, durante e oltre l'emergenza. E anche qui serve leadership pubblica nel mettere intorno al tavolo tutti gli attori chiave, creando uno spazio di leadership plurale e superando logiche e interessi di parte o di breve periodo.

Co-produzione e accountability

La leadership, pubblica e non solo, segue spesso approcci di carattere top down: le strategie sono decise e poi comunicate. Storicamente, questo modo di esercitare la leadership è pensato per generare efficienza decisionale e a mettere in modo rapidamente i meccanismi burocratici.

Se questa modalità ha un senso per brevi periodi e nella fase acuta, perché servono risposte immediate e non prorogabili, non sempre si coniuga con la sedimentazione di capitale sociale nel lungo periodo.

Una volta ancora, le teorie di leadership pubblica suggeriscono una possibile strada complementare se non alternativa: la co-produzione. Le decisioni pubbliche, e con esse a valle gli stessi servizi, sono co-prodotte attraverso una fertile collaborazione tra istituzioni e cittadini. Un esempio? Il successo della campagna vaccinale, in cui i cittadini hanno risposto con straordinario senso civico all'input proveniente dalle istituzioni nazionali e europee.

Oggi, in un nuovo momento di incertezza causato dalla variante Omicron, serve sempre di più insistere su questa strada. Per fare questo i leader pubblici devono moltiplicare il proprio impegno non solo nel decidere ma anche nel comunicare e condividere, nello spiegare ai cittadini l'evoluzione della situazione e coinvolgerli nelle strategie di risposta, usando un framing che aiuti a percepire l'urgenza e l'importanza delle sfide in essere e, in ultima analisi, a generare la vera risposta organizzativa (e sociale) all'emergenza: la coesione che nasce dalla fiducia.

Parallelamente, la pandemia ha mostrato in maniera quasi catartica come logiche gestionali basate principalmente su concetti neo-razionali di efficienza e lean production, nella sanità ma non solo, a livello di sistema rischiano di non reggere eventi imprevedibili che si discostano dal programmato: paesi che avevano slack resources (“risorse in abbondanza,” ad esempio nella dotazione di posti letto in terapia intensiva) hanno superato con più agilità la fase acuta della crisi.

Anche in questo caso, serve una leadership pubblica capace di orientarsi nella definizione di linee di investimento strategiche su cui concentrare attenzioni e risorse, superando la logica del fiume che si divide in mille rivoli e contestualizzando un bilanciamento sostenibile tra efficienza dei sistemi e generatività dei servizi.

Per concludere, questi due anni di emergenza hanno scardinato molte delle certezze su cui la nostra idea di leadership, pubblica e non solo, si basa. In questa fase soprattutto, quasi sospesi in un limbo tra recrudescenza della pandemia e ripartenza, semplificare la complessità, comunicando e coinvolgendo, diventa fondamentale per gestirla.

Prendere decisioni in sistemi complessi, attraverso logiche di network e co-produzione, è una delle risorse chiave a disposizione dei leader per vincere la sfida.

* Stefano Tasselli è professore presso la Rotterdam School of Management, Erasmus University, e la University of Exeter Business School
*Alessandro Sancino è Professore Associato presso l'Università degli studi di Milano-Bicocca e la Open University

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