Gros-Pietro: al cda il compito di raccogliere la fiducia del mercato

Il coraggio, leva chiave del capitalismo famigliare, il valore della governance e il tempismo. Sono queste alcune delle tematiche chiave affrontate al Festival dell’Economia di Trento, organizzato dal Sole 24 Ore, nel panel «Post pandemia, passaggio generazionale e governance: quale futuro per le imprese a capitale famigliare» durante il quale sono intervenuti Ornella Barra, chief operating officer International di Walgreens Boots Alliance, Gian Maria Gros-Pietro, presidente di Intesa Sanpaolo e Dario Tosetti, Fondatore di Tosetti Value.

Proprio Gros-Pietro, in dialogo con il vice direttore del Sole 24 Ore, Alberto Orioli, ha inquadrato uno degli aspetti cruciali del contesto economico del paese: «C’è molto più management nelle imprese francesi ma c’è molta più imprenditorialità nelle imprese italiane e l’imprenditorialità è una delle cose più difficili da attivare se non c’è. In Italia non abbiamo questo problema, quello che ci svantaggia è l’insieme della struttura». Ma in che termini? «Quando ero all’Iri con la cessione delle partecipazioni ho toccato con mano la differenza tra la struttura finanziaria dell’Italia e quella dell’Europa» ha aggiunto, sottolineando che mancavano i capitali per acquisire quote chiave nei colossi dismessi dallo Stato.

Barra, dal canto suo, ha fatto capire che proprio la capacità dell’imprenditore di mettersi in gioco e di cambiare pelle nel corso del sua vita “impreditoriale”, può sopperire a questa carenza di denari. Lei, ha assicurato, lo ha fatto a più riprese e questo le ha permesso di realizzare un colosso internazionale della distribuzione farmaceutica partendo da una farmacia. Ci vuole intuito, ma è necessario anche «il coraggio e il senso del tempo», ossia fare le cose giuste al momento giusto. L’impero è stato realizzato passando da una fase all’altra avendo come unico motore «la voglia di crescere». E quindi prima c’è stata la ricerca di un partner che ha permesso di fare il primo salto, Stefano Pessina, e poi da lì la scelta di mettersi in gioco: la Borsa di Parigi, la prima fusione con Unichem, poi Boots, quindi proprio alla vigilia della crisi Lehman Brothers, Kkr e la maxi operazione di leverege buy out, e infine la fusione con Walgreens. Tutto questo avendo ben chiare tre priorità: «Tempo, prezzo e partner». Perché «non c'è mai un punto di arrivo e bisogna sempre guardare che cosa può succedere in anticipo; ci vuole fortuna e coraggio».

Ma tutto questo non può prescindere da un tema centrale: la governance. Barra ha sempre agito secondo un «proprio sistema di governance», un modello personale fatto dei principi che l’hanno guidata nell’ascesa: l’interesse dell’azienda prima di tutto.

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Concetto ribadito anche da Gros-Pietro secondo cui i compiti devono essere molto chiari: «La capacità di ottenere la fiducia del mercato sta nel board, la gestione del gruppo spetta invece al management e il board deve difendere gli interessi degli azionisti da quelli del management».