Human resources development tra pratiche consolidate e possibili orizzonti

Il concetto di Human resource development (Hrd) è stato introdotto per la prima volta da Leonard Nader nel 1969 in una conferenza negli Stati Uniti. Egli definì l’Hrd come «quell’insieme di esperienze di apprendimento che vengono progettate e organizzate in un tempo specifico per determinare la possibilità di un cambiamento comportamentale del personale». Da lì ad oggi, l’Hrd ne ha fatta di strada. Dopo aver individuato le aree di miglioramento, i programmi di sviluppo hanno aiutato le persone a raggiungere obiettivi di carriera a breve e lungo termine, fino ad accompagnare la pianificazione della successione, implementando programmi di sviluppo della leadership.

Passati 50 anni il concetto di Hrd si è incredibilmente ampliato. Partendo dal suo primo significato di acquisizione o affinamento delle capacità necessarie per svolgere varie funzioni associate a ruoli presenti, futuri o previsti, ha abbracciato un’accezione di sviluppo che coinvolge anche le competenze trasversali degli individui e che mira a scoprire i propri potenziali interiori, o talenti.

Negli ultimi anni i programmi Hrd si pongono come strumento privilegiato per il cambiamento della cultura organizzativa in cui le relazioni tra manager, collaboratore e tra peer, il lavoro di squadra e la collaborazione sono intesi come fattori determinanti per il benessere organizzativo, la motivazione e il senso di appartenenza delle persone verso l’azienda e il brand. Chi si occupa di percorsi di sviluppo delle risorse umane progetta percorsi formativi articolati che devono adattarsi a comunità professionali specifiche, implementare sistemi di supporto e valutarne non solo l’efficacia, ma anche l’impatto che le soluzioni adottate avranno sull’organizzazione stessa.

In una naturale e necessaria trasformazione di contenuti, metodologie e strumenti, ciò che sembra rimanere, tuttavia, immutato è la modalità di fruizione di questi percorsi, i quali, di solito, sono delle esperienze di tipo individuale. In questo paradigma è facile immaginare che il motivo determinante per la riuscita di un programma di sviluppo sia la capacità di auto-motivarsi della singola persona. Durante un percorso di sviluppo, il confronto con il proprio manager o con l’Hr business partner avviene in appuntamenti cadenzati; si tratta, tuttavia, di un viaggio in solitaria, il più delle volte.

Riflettendo sulle leve che possono facilitare il successo di un programma di Hr development, l’aspetto della solitudine di questi percorsi è stato messo in evidenza soltanto di recente, sebbene la nostra quotidianità ci fornisca numerosi esempi di quanto la condivisione di «pezzi di strada» spesso sia salvifica e migliorativa di molte situazioni, in primis quando affrontiamo un cambiamento.