sbagliando si impara

Human resources development tra pratiche consolidate e possibili orizzonti

Oggi il concetto coinvolge anche le competenze trasversali degli individui e mira a scoprirne i potenziali interiori o talenti

di Eva Campi *

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(EPA)

Oggi il concetto coinvolge anche le competenze trasversali degli individui e mira a scoprirne i potenziali interiori o talenti


3' di lettura

Il concetto di Human resource development (Hrd) è stato introdotto per la prima volta da Leonard Nader nel 1969 in una conferenza negli Stati Uniti. Egli definì l’Hrd come «quell’insieme di esperienze di apprendimento che vengono progettate e organizzate in un tempo specifico per determinare la possibilità di un cambiamento comportamentale del personale». Da lì ad oggi, l’Hrd ne ha fatta di strada. Dopo aver individuato le aree di miglioramento, i programmi di sviluppo hanno aiutato le persone a raggiungere obiettivi di carriera a breve e lungo termine, fino ad accompagnare la pianificazione della successione, implementando programmi di sviluppo della leadership.

Passati 50 anni il concetto di Hrd si è incredibilmente ampliato. Partendo dal suo primo significato di acquisizione o affinamento delle capacità necessarie per svolgere varie funzioni associate a ruoli presenti, futuri o previsti, ha abbracciato un’accezione di sviluppo che coinvolge anche le competenze trasversali degli individui e che mira a scoprire i propri potenziali interiori, o talenti.

Negli ultimi anni i programmi Hrd si pongono come strumento privilegiato per il cambiamento della cultura organizzativa in cui le relazioni tra manager, collaboratore e tra peer, il lavoro di squadra e la collaborazione sono intesi come fattori determinanti per il benessere organizzativo, la motivazione e il senso di appartenenza delle persone verso l’azienda e il brand. Chi si occupa di percorsi di sviluppo delle risorse umane progetta percorsi formativi articolati che devono adattarsi a comunità professionali specifiche, implementare sistemi di supporto e valutarne non solo l’efficacia, ma anche l’impatto che le soluzioni adottate avranno sull’organizzazione stessa.

In una naturale e necessaria trasformazione di contenuti, metodologie e strumenti, ciò che sembra rimanere, tuttavia, immutato è la modalità di fruizione di questi percorsi, i quali, di solito, sono delle esperienze di tipo individuale. In questo paradigma è facile immaginare che il motivo determinante per la riuscita di un programma di sviluppo sia la capacità di auto-motivarsi della singola persona. Durante un percorso di sviluppo, il confronto con il proprio manager o con l’Hr business partner avviene in appuntamenti cadenzati; si tratta, tuttavia, di un viaggio in solitaria, il più delle volte.

Riflettendo sulle leve che possono facilitare il successo di un programma di Hr development, l’aspetto della solitudine di questi percorsi è stato messo in evidenza soltanto di recente, sebbene la nostra quotidianità ci fornisca numerosi esempi di quanto la condivisione di «pezzi di strada» spesso sia salvifica e migliorativa di molte situazioni, in primis quando affrontiamo un cambiamento.

A chi non è mai capitato di voler iniziare, ad esempio, un’attività sportiva, senza tuttavia una motivazione dirompente? (magari in molti ci hanno detto che poi staremo notevolmente meglio e ne vedremo i benefici, ma lo sforzo di iniziare ci sembra titanico). Uno studio della Pennsylvania University ha confermato che avere degli amici con cui condividere esperienze come questa aumenta la possibilità di iniziare e continuare l’attività di circa il 50%.

Avere vicino qualcuno con cui si è preso un impegno («ci vediamo domani, stessa ora?»), qualcuno con cui vivere gli stessi sforzi (»ma quanto dura il tapis roulant oggi?»), qualcuno che si congratuli autenticamente per i nostri successi («hai fatto il record oggi, complimenti!») può essere determinante per il successo di un nuovo progetto. Anche nell’ambito dell’Hrd si possono sperimentare dei programmi che vadano oltre l’esperienza individuale. Condividere con un compagno di viaggio (ma anche più di uno) l’attuazione di un piano di sviluppo in azienda potrebbe aiutare soprattutto chi fa fatica ad uscire dalla propria zona di comfort.

Mi capita spesso, nelle pause di un corso di formazione, di ascoltare tra colleghi frasi del tipo: «Sai che se non fossi venuto tu probabilmente saltavo questa edizione. Mi sarei proprio perso questa bella esperienza. Grazie». La nuova frontiera dell’Hrd è probabilmente non solo quella di creare dei contesti di apprendimento evolutivi, ma anche coevolutivi. In natura, il fenomeno della coevoluzione accade quando alcuni organismi possono mutare in modo interdipendente con altri organismi, anche di specie diverse, stimolando risposte reciproche di adattamento a nuove situazioni ambientali.

Nel contesto delle risorse umane, si tratterebbe di facilitare l’emersione di quei comportamenti evolutivi relazionali che nutrono l’organizzazione in un’ottica ecosistemica. Ad esempio, si possono prevedere dei piani di sviluppo condivisi che facciano crescere le persone come individui e come appartenenti a comunità; stabilire degli obiettivi di gruppo che comprendano le componenti soft; concordare dei momenti in cui la coevoluzione reciproca venga considerata un parametro valutativo di performance.

I recentissimi programmi di peer-tutoring, promossi in ogni ciclo di istruzione in tutti gli stati della Comunità europea, vanno esattamente in questa direzione: insegnare fin da piccoli l’importanza di crescere insieme attraverso l’aiuto ed il supporto reciproco. Chi potrebbero essere i vostri compagni di co-evoluzione? Identificarli può rappresentare la vera svolta verso una reale ed efficace esperienza di sviluppo.

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