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I lavoratori Over 50: per le aziende una sfida e una risorsa

I lavoratori maturi presentano risultati migliori in molti task grazie a diversi tipi di abilità cognitive che emergono con l’età

di Sara Carnazza *

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I lavoratori maturi presentano risultati migliori in molti task grazie a diversi tipi di abilità cognitive che emergono con l’età


3' di lettura

Il numero di lavoratori con più di cinquant’anni è aumentato vertiginosamente negli ultimi quindici anni, portando la quota sul totale degli occupati dal 20% nel 2004 al 38% nel dicembre 2018. Agli inizi del millennio, passati i cinquant’anni il pensionamento era probabilmente molto vicino, oggi nello stesso momento della carriera si prospetta un’altra decade di periodo contributivo, e questo porta le imprese a confrontarsi sempre di più con lavoratori più maturi che rimarranno in azienda più a lungo.

Tuttavia, le politiche italiane sul tema delle pensioni sono state fino ad ora schizofreniche, puntando da un lato ad un allungamento della vita lavorativa e dall’altro facilitando l’anticipazione del pensionamento, fornendo alle aziende un’alternativa alla gestione dell’invecchiamento della forza lavoro e offrendo ai lavoratori incentivi per un pensionamento anticipato. Anticipo e accompagnamento alla pensione sono strumenti spesso utilizzati dalle aziende per favorire processi di ristrutturazione aziendale, che però non possono rappresentare una soluzione alla questione dell’aumento dell’età media dei lavoratori, tema sempre più rilevante nella gestione delle risorse umane per le aziende e nell’organizzazione della vita privata.

Questo porta alla luce una serie di questioni rilevanti che hanno effetti sulla produttività. Stereotipi come quelli di inflessibilità, rigidità nel lavoro di squadra, maggiori difficoltà nell’adattamento all’innovazione tecnologica venivano e forse vengono ancora usati per descrivere i lavoratori più maturi, e insieme a un minor costo del lavoro rappresentano le ragioni per cui possono essere preferiti lavoratori più giovani.

Tuttavia queste concezioni sono state oggetto di critiche e confutazioni: per quanto sia vero che i movimenti si rallentino con l’età, con i dovuti accorgimenti di ergonomia e periodi di adattamento le reazioni migliorano, dimostrando che i deficit possono essere superati in ambienti di lavoro ridisegnati prestando attenzione alle nuove caratteristiche dei lavoratori.

Un esempio spesso citato quando si tratta di age-management riguarda il caso BMW, dove per migliorare la produttività negli impianti, alla luce di una forza lavoro sempre più matura, sono stati promossi una maggiore attenzione alla salute e lo sviluppo di nuove competenze, integrando una più ampia possibilità di accesso al lavoro part-time. La produttività degli impianti è così aumentata del 7%, portando i livelli dei risultati in linea con impianti composti da una forza lavoro più giovane.

Allo stesso modo Borsch-Supan e Weiss, dell’Istituto Max Planck di Monaco, analizzando un grosso stabilimento manifatturiero tedesco hanno dimostrato che la produttività degli operai nelle squadre di lavoro aumenta fino all’età di 65 anni, evidenziando come, sebbene gli errori commessi dai più anziani siano numericamente maggiori, la loro gravità e impatto produttivo siano più contenuti rispetto agli incidenti dei colleghi più giovani, anche grazie all’esperienza. La ridotta velocità di reazione è compensata da maggiore attenzione e riduzione dell’errore, rispetto a soggetti giovani più inclini a distrazione.

I l avoratori maturi presentano risultati migliori in molti task anche grazie a diversi tipi di abilità cognitive che emergono con l’età, a discapito di altre. In un recente articolo pubblicato sull’Atlantic, Arthur Brooks discute del declino professionale che specialmente i soggetti più talentuosi affrontano piuttosto presto nella loro carriera. Come riporta Brooks, la maggior parte dei brillanti imprenditori raggiunge il picco della carriera facendo fiorire la propria azienda ben prima dei 50 anni. Questa particolare curva nella distribuzione di imprenditori capaci è spiegata dalla differenza nelle attitudine delle persone nel corso delle diversi fasi della vita.

Mentre in giovane età qualità come la reattività sono preponderanti nella cosiddetta intelligenza fluida, attitudini alla ricerca e alla trasmissione delle conoscenze maturano con l’avanzare dell’età e si concretizzano nell’intelligenza cristallizzata. Le diverse caratteristiche dei lavoratori di diverse fasce di età rivelano una maggiore predisposizione per diversi ruoli, specialmente per quanto riguarda la trasmissione delle conoscenze e doti di sintesi in età più avanzate, indicando un ampio spazio di riconversione delle conoscenze che possano valorizzare le caratteristiche dei lavoratori, attraverso tutta la carriera.

La nostra società sta attraversando un periodo di forte invecchiamento. Con un’età media in rapida crescita la possibilità e necessità di rimanere attivi nel mondo del lavoro più a lungo sono sempre più evidenti. Per quanto gli interventi di age-management d’oltralpe rimangano più conosciuti, e gli interventi legislativi italiani talvolta rappresentino un ostacolo piuttosto che un incentivo, accorgimenti e progetti rivolti al crescente numero di lavoratori over 50 sono numerosi e diffusi anche in Italia, spaziando da progetti di educazione alla salute, pianificazione delle carriere e adattamento degli orari di lavoro, all’utilizzo di strumenti di welfare aziendale, sottolineando l’attenzione sempre maggiore che le aziende prestano a questo tema, fondamentale per mantenere degli adeguati livelli produttivi e garantire ai lavoratori una serena vita lavorativa.

* Ricercatrice del Centro di ricerca sul Lavoro «Carlo Dell'Aringa» dell'Università Cattolica del Sacro Cuore (Crilda)

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