Interventi

I passaggi generazionali in azienda all’insegna della PACE

di Salvatore Sciascia e Dario Voltattorni

4' di lettura

In un Paese composto prevalentemente da imprese familiari, in cui le famiglie proprietarie sono spesso anche coinvolte nella direzione e nella gestione, il tema del passaggio generazionale è sempre stato particolarmente centrale. Lo è quanto mai in questo periodo storico in cui la crisi indotta dalla pandemia da COVID-19 costringe molte imprese italiane a cambiare strategia e organizzazione.
Quali sono allora le caratteristiche di un passaggio generazionale di successo, capace di consentire alle imprese sane di continuare a operare brillantemente nei propri mercati e a quelle in difficoltà di riprendere vigore? Difficile offrire delle ricette valide per ogni tipo di realtà, perchè ogni caso ha le sue particolarità e spesso il passaggio generazionale è un vestito da cucire addosso alla singola impresa.
Tuttavia i nostri studi e le nostre esperienze ci portano a sostenere che in fondo in fondo ci sono quattro semplici principi di base da rispettare: Pianificazione, Apertura, Compresenza ed Equità. Il fortunato acronimo che ne deriva è PACE, evocativo di quella armonia tanto desiderata da ogni famiglia imprenditoriale, tanto all'interno della cerchia dei familiari quanto fra i familiari stessi e i non familiari che a vario titolo interpretano il ruolo di stakeholder dell'impresa.
Pianificazione
E' comune l'idea secondo la quale il passaggio generazionale avvenga nel momento in cui il predecessore “consegna le chiavi dell'azienda” al successore. In realtà si tratta di un lungo processo, non di un momento, che richiede quindi un'attenta pianificazione. Proprio come si pianifica il lancio di un nuovo prodotto, allo stesso modo per un passaggio generazionale è necessario stendere un piano, con scadenze precise, che definisca a chi ed entro quando i diritti e le responsabilità saranno trasferiti.
Il piano deve inserirsi nell'ambito di un più ampio piano strategico, che definisca la visione futura dell'impresa in termini di strategie e risultati. Per i successori occorre delineare percorsi di formazione e di esperienze esterne all'impresa, nonché di inserimento e progressione in azienda in modo calibrato rispetto alle proprie inclinazioni, competenze e capacità. E per i predecessori occorre invece delineare un percorso di graduale riduzione delle proprie responsabilità gestionali, fino a limitarle a quelle tipiche dei semplici soci.
Apertura
L'apertura a cui ci riferiamo è duplice. In primo luogo ci riferiamo alla possibilità che il testimone passi, totalmente o parzialmente, nelle mani di soggetti non familiari. Molti credono che, per potere parlare di passaggio generazionale di successo, la successione debba avvenire all'interno della cerchia familiare. In realtà, ciò che conta è fare in modo che l'impresa resti dotata di capitale umano e finanziario adeguati per competere con successo, indipendentemente dal cognome di chi li apporta.
In secondo luogo ci riferiamo all'apertura nei confronti di consulenti esterni che possano fungere da advisor per la famiglia in questo delicato processo. Una figura esterna, purchè qualificata e competente, può infatti aiutare la famiglia ad approcciare il passaggio generazionale con il giusto distacco emotivo, necessario per evitare che si facciano scelte nepotistiche. Inoltre, le esperienze maturate in altre occasioni possono risultare importanti per fare in modo che il processo avvenga nel miglior modo possibile.
Compresenza
Molti imprenditori pensano che il passaggio generazionale sia evento che si realizza in uno specifico ed un unico momento: prima è la generazione senior al comando, ora è la nuova generazione che guida l'impresa. Naturalmente non è così. Quello specifico momento avviene all'interno di un processo che può durare anche molti anni - vi sono esempi innumerevoli di imprese familiari in cui tale processo è durato decenni - e che, certamente, non si conclude con l'atto formale di cambio degli organi amministrativi, ma prosegue anche dopo questo atto.
Un processo che necessita di cura, pazienza, flessibilità e coerenza per permettere di dare continuità all'impresa in modo sostenibile e sereno. Se le generazioni degli imprenditori senior temono il cosiddetto ‘passo indietro', considerino che è più utile e, avendo parlato con molti giovani di famiglie imprenditoriali, desiderato che questo passo sia un ‘passo di lato'. La compresenza infatti consente il trasferimento di competenze spesso distintive e di valori costruiti nel tempo che non si possono e non si devono abbandonare.
Equità
L'equità distributiva, se ci perdonate la banalizzazione, è il principio tale per cui un oggetto viene distribuito in misura proporzionale ai meriti. Si distingue da altri due principi: quello dell'uguaglianza, tale per cui un oggetto viene distribuito in modo paritario, e quello del bisogno, tale per sono le necessità dei singoli a determinare la distribuzione. Uguaglianza e bisogno possono risultare principi giusti nel passaggio di proprietà (lasciando ai figli ricchezze in parti uguali, o addirittura dando di più a chi ha più bisogno), ma non nel passaggio della leadership e delle posizioni manageriali, in cui è opportuno lasciare ai successori delle posizioni correlate ai meriti.
Nella fase di ingresso in azienda, il merito dipende sostanzialmente da due fattori: studi adeguati ed esperienza esterna. Sono fondamentali affinchè i successori portino nuove conoscenze e competenze in azienda e siano legittimati nel proprio ruolo di fronte a tutti (familiari e non familiari). A quel punto il successore deve avviare un percorso di crescita interna, che lo porti alla leadership gradualmente e solo dopo avere dimostrato le sue capacità attraverso il raggiungimento di obiettivi prefissati - in altre parole, dimostrando di meritare quel ruolo.
(Docenti di Family Business
LIUC - Universita Cattaneo
)

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