I «sì» che aiutano a crescere: non può esitere solo la cultura del «no»

Seconda scoperta: la gran parte di questi articoli distingue, a volte in modo esplicito altre vote implicito, tra ruoli apicali e ruoli non apicali. Manager e capi sono coloro cui i no dovrebbero essere rivolti. Ma manager e top manager hanno a loro volta qualcuno a cui rispondere e render conto del loro operato, delle loro scelte, delle loro decisioni e dei loro risultati: azionisti, imprenditori, clienti, colleghi, collaboratori. Qualcuno a cui decidere di dire dei sì o dei no. Per questa ragione trovo discutibile la distinzione tra ruoli apicali e non.

Terza scoperta, infine: nessun articolo su come dire dei sì quando la prima risposta che daremmo, per motivi emotivi, di interesse, di comodità o di buon senso, sarebbe un no. Nessun intervento o riflessione. Eppure viviamo un periodo storico in cui ovunque, dentro e fuori le aziende, si sbandiera il valore della diversità e dell’inclusione: e, tra no e sì, è fuor di dubbio che sia il sì ad essere inclusivo.

Questo inno perentorio al no, motivato dalle diverse ragioni cui abbiamo accennato, trovo che non sia utile, né attuale, né generativo di un pensiero evolutivo, né coerente con il contesto complesso e incerto che viviamo. Sia avendo in mente le aziende, sia pensando al rapporto genitori-figli il mio pensiero è che noi dobbiamo tornare velocemente a dire dei sì.

Ma dobbiamo imparare a dire dei sì non come aprioristico consenso a qualsiasi richiesta; bensì sforzandoci di attivare, con i nostri interlocutori, un dialogo costante e profondo, una relazione dialettica che permetta ad entrambi i soggetti dell’interazione di capire le ragioni e i punti di vista dell’altro e di mettere in moto una dinamica di apprendimento e di crescita reciproca. Imparare a dire dei sì quando risponderemmo no, implica: decidere di sedersi al tavolo con l’altro e prendersi insieme il tempo per capire il bisogno sottostante la domanda; allargare l’orizzonte e il perimetro nel quale cercare le risposte; valutare gli effetti e le retroazioni possibili delle decisioni da prendere; ridefinire insieme le condizioni che rendano possibile un sì che soddisfi entrambi.

Un sì che non coinciderà mai con il sì atteso dalla richiesta iniziale e nemmeno con il no che daremmo spontaneamente. I sì che aiutano a crescere attivano un processo paritetico tra chi chiede e chi risponde, sparigliano le carte in tavola, generano soluzioni impreviste, cimentano e cementano tra i soggetti patti e impegni reciproci inattesi.

È troppo facile dire no quando o fino a quando la richiesta che arriva non è compliant - che io sia genitore, manager o azienda - con i miei processi, con le mie regole, con i miei valori. La vera sfida, se pensiamo che ogni interazione con l’altro sia potenziale occasione di crescita e di apprendimento, è dichiarare la nostra consapevole e decisa scelta verso un sì preventivo, un sì nuovo, audace e diverso: diverso da quello che daremmo se cambiasse completamente la richiesta; e diverso da quello atteso dal richiedente.

Questa scelta, in alcuni casi, potrebbe richiedere di andare oltre la compliance? Può darsi. Proprio questo è uno degli auspici dell’autrice di Talento Ribelle, che tanto successo sta riscuotendo nelle aziende e sui social in questo periodo. Dunque, potremmo concludere che la vera ribellione, oggi, è imparare a dire dei sì. Quei sì che aiutano a crescere individui, organizzazioni e imprese.

* Partner di Newton S.p.a.