sbagliando si impara

I «sì» che aiutano a crescere: non può esitere solo la cultura del «no»

Le risposte positive spesso attivano un processo paritetico tra chi chiede e chi risponde, sparigliano le carte e generano soluzioni impreviste

di Andrea Beretta *

(REUTERS)

4' di lettura

Nel 2013 è uscito un libro destinato a diventare un long seller, «I no che aiutano a crescere» di Asha Phillips. La tesi del libro, sostenuta da casi vissuti in prima persona dall’autrice psicoterapeuta è che, pur non essendoci regole e ricette su quando e come dire no, è necessario per una buona relazione genitore/figlio e per un efficace sviluppo della personalità dei bambini, saper dire dei no. Nonostante in talune occasioni sia pensiero diffuso che siano più utili dei sì e, altre volte, sia parecchio difficile dire, sostenere e far rispettare dei no.

Mi è tornato in mente questo libro, letto con l’interesse del genitore e non per motivi professionali, perché in una recente attività con il Management Team di una grande azienda italiana, una delle manager lo ha citato a proposito di una certa percezione del suo ruolo, diffusa tra i colleghi del team di direzione.

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«In certi casi non è facile creare le migliori condizioni per collaborare o cooperare, perché mi arrivano delle richieste a cui inevitabilmente mi tocca dire no. Debbo però riconoscere che argomentando le ragioni del no, si avvia un processo di ridefinizione della richiesta che, spesso, può avere come esito da parte mia una risposta positiva». Una manager preparata, capace di mettersi in discussione, propensa alla collaborazione e tenacemente fautrice del lavoro di team. Quindi, un’ottima manager.

Eppure, l’evocazione del libro e di quel titolo ha suscitato in me un’amara sensazione e una domanda: siamo così convinti che sia più difficile dire o sentirsi dire dei no piuttosto che dire o sentirsi dire dei sì? Lasciandomi alle spalle ambizioni pedagogiche e sensazioni amare, mi sono focalizzato su cultura di impresa e stili di management e ho fatto un po’ di ricerche online. Prima scoperta: il web è pieno di articoli e di interventi che valorizzano la capacità di dire no in azienda e che suggeriscono strategie in tre, cinque o dieci passi per essere in tal senso efficaci.

Alcuni vanno dritti al punto: «Come dire no in modo gentile» o «Yes man in azienda? Perché non prendi il coraggio di dire no». Altri fanno leva sul benessere individuale: «Come dire no e non sentirsi in colpa» e «Come imparare a dire no rispettando sé stessi e gli altri». Altri ancora sul benessere organizzativo: «Quando dire no fa bene all’organizzazione».

Seconda scoperta: la gran parte di questi articoli distingue, a volte in modo esplicito altre vote implicito, tra ruoli apicali e ruoli non apicali. Manager e capi sono coloro cui i no dovrebbero essere rivolti. Ma manager e top manager hanno a loro volta qualcuno a cui rispondere e render conto del loro operato, delle loro scelte, delle loro decisioni e dei loro risultati: azionisti, imprenditori, clienti, colleghi, collaboratori. Qualcuno a cui decidere di dire dei sì o dei no. Per questa ragione trovo discutibile la distinzione tra ruoli apicali e non.

Terza scoperta, infine: nessun articolo su come dire dei sì quando la prima risposta che daremmo, per motivi emotivi, di interesse, di comodità o di buon senso, sarebbe un no. Nessun intervento o riflessione. Eppure viviamo un periodo storico in cui ovunque, dentro e fuori le aziende, si sbandiera il valore della diversità e dell’inclusione: e, tra no e sì, è fuor di dubbio che sia il sì ad essere inclusivo.

Questo inno perentorio al no, motivato dalle diverse ragioni cui abbiamo accennato, trovo che non sia utile, né attuale, né generativo di un pensiero evolutivo, né coerente con il contesto complesso e incerto che viviamo. Sia avendo in mente le aziende, sia pensando al rapporto genitori-figli il mio pensiero è che noi dobbiamo tornare velocemente a dire dei sì.

Ma dobbiamo imparare a dire dei sì non come aprioristico consenso a qualsiasi richiesta; bensì sforzandoci di attivare, con i nostri interlocutori, un dialogo costante e profondo, una relazione dialettica che permetta ad entrambi i soggetti dell’interazione di capire le ragioni e i punti di vista dell’altro e di mettere in moto una dinamica di apprendimento e di crescita reciproca. Imparare a dire dei sì quando risponderemmo no, implica: decidere di sedersi al tavolo con l’altro e prendersi insieme il tempo per capire il bisogno sottostante la domanda; allargare l’orizzonte e il perimetro nel quale cercare le risposte; valutare gli effetti e le retroazioni possibili delle decisioni da prendere; ridefinire insieme le condizioni che rendano possibile un sì che soddisfi entrambi.

Un sì che non coinciderà mai con il sì atteso dalla richiesta iniziale e nemmeno con il no che daremmo spontaneamente. I sì che aiutano a crescere attivano un processo paritetico tra chi chiede e chi risponde, sparigliano le carte in tavola, generano soluzioni impreviste, cimentano e cementano tra i soggetti patti e impegni reciproci inattesi.

È troppo facile dire no quando o fino a quando la richiesta che arriva non è compliant - che io sia genitore, manager o azienda - con i miei processi, con le mie regole, con i miei valori. La vera sfida, se pensiamo che ogni interazione con l’altro sia potenziale occasione di crescita e di apprendimento, è dichiarare la nostra consapevole e decisa scelta verso un sì preventivo, un sì nuovo, audace e diverso: diverso da quello che daremmo se cambiasse completamente la richiesta; e diverso da quello atteso dal richiedente.

Questa scelta, in alcuni casi, potrebbe richiedere di andare oltre la compliance? Può darsi. Proprio questo è uno degli auspici dell’autrice di Talento Ribelle, che tanto successo sta riscuotendo nelle aziende e sui social in questo periodo. Dunque, potremmo concludere che la vera ribellione, oggi, è imparare a dire dei sì. Quei sì che aiutano a crescere individui, organizzazioni e imprese.

* Partner di Newton S.p.a.

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