momenti critici

Il cambiamento in azienda e l’importanza di capirne le linee guida

Dal grado di chiarezza e adesione che il management dell’azienda manifesta verso linee guida e criteri di applicazione, dipende la forza e la coerenza delle azioni che metterà in atto

di Giovanna Prina *


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(© Erich Häfele)

3' di lettura

Nella gestione di un cambiamento in azienda, sia esso di strategia, di organizzazione o del modo di lavorare delle persone, c’è un momento importantissimo dove si gioca il suo successo o fallimento. È il momento in cui si passa dai principi e dalle finalità del cambiamento all'azione: è quell’intervallo di tempo che intercorre tra la chiusura della fase di comunicazione e l’avvio della fase di implementazione.

Generalmente, dopo aver dichiarato gli obiettivi e il punto di arrivo del cambiamento che sta partendo, le aziende avviano la fase implementativa, dove si iniziano a progettare e realizzare le nuove modalità di lavoro e gli approcci, si definiscono e assegnano le responsabilità richieste dal nuovo modello per declinare le dichiarazioni in fatti e risultati concreti.

Il «momento critico» sta a cavallo di queste due fasi, quando vengono messe a fuoco e definite le linee guida e i criteri che devono orientare, coerentemente con gli obiettivi del cambiamento, le molteplici decisioni da prendere durante la fase di implementazione. Il momento è critico perché dal grado di chiarezza e adesione che il management dell’azienda manifesta verso queste linee guida e criteri , dipende la forza e la coerenza delle azioni che metterà in atto.

Se il management non è allineato e compatto sui criteri, infatti, e non ha chiaro il vero significato che c’è dietro alle singole linee guida dichiarate dall’azienda, rischia di interpretarle secondo proprie logiche, che non è detto coincidano con quelle volute o attese dal cambiamento. Due brevi casi per chiarire, presi da esperienze dirette di questo ultimo anno.

Primo caso: nell’implementazione di un cambiamento aziendale è prevista l’introduzione di un sistema premiante differente rispetto al passato. La linea guida di riferimento definisce che il sistema dovrà deve essere basato su criteri di equità. Un gruppo di manager abituato a operare in unità organizzative molto ampie e con mansioni fortemente standardizzate e omogenee, interpreta il concetto di equità come principio di uguaglianza (il sistema sarà equo se tratterà tutti allo stesso modo).

Un altro gruppo di manager, sempre della stessa azienda ma che opera in contesti dove la specializzazione è molto elevata, interpreta l’equità dando enfasi alla differenziazione (il sistema sarà equo se riconoscerà le differenze presenti nelle competenze dei singoli). La linea guida è unica, le sue interpretazioni no. La progettazione di dettaglio del sistema premiante risente di questa doppia vista, che provoca incomprensioni, necessità di chiarimento, potenziali conflitti e di sicuro il ritardo nel rilascio di un sistema basato su criteri condivisi.

Secondo caso: in un’altra azienda, a valle di un cambiamento nella strategia commerciale, si vuole focalizzare maggiormente rispetto al passato l’attività dei venditori, rendendoli più protagonisti e attivi nella gestione del proprio territorio. La linea guida per l’implementazione del cambiamento definisce che nel nuovo modello i venditori opereranno con discrezionalità e margini di autonomia nella gestione della zona.

Alcuni manager ci illustrano questa linea guida come la possibilità per i venditori di gestire con flessibilità le indicazioni della pianificazione commerciale e di attivarsi sui clienti sulla base di criteri di sviluppo definiti sul territorio. Altri manager, più concentrati sulla tipologia di azioni e di strumenti portati in dotazione alle vendite dalla nuova strategia commerciale, interpretano e ci spiegano la linea guida come possibilità di modificare l’offerta di servizi a disposizione ed eventualmente di crearne o richiederne all’azienda di nuovi, in funzione del valore del cliente da gestire.

Anche qui, un solo criterio guida e due differenti interpretazioni. In questo secondo caso, il rischio è di trasmettere messaggi poco chiari sul territorio e di creare attese poi non gestibili nei venditori.

Prima dare l’avvio alla fase dell’implementazione e della concretezza, quindi, conviene fermarsi a verificare il livello di comprensione di allineamento del management sulle linee guida e sui criteri che devono orientare la fase realizzativa. In alcuni casi questo momento di allineamento è considerato poco utile, perché gli obiettivi del cambiamento sono stati dichiarati e c’è giustamente fretta di trasformarli in risultati.

Dare per scontata la capacità dei singoli di dare un’interpretazione univoca alle parole e di attribuire il medesimo significato, però, può essere rischioso. È meglio darsi il tempo di confrontarsi sul reale senso delle linee guida e creare consenso su ciò che si vuole realmente realizzare, soprattutto quando la realizzazione del cambiamento coinvolge più persone e ruoli. La fase di implementazione sarà poi sicuramente più rapida ed efficace.

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