Il cambiamento in azienda e l’importanza di capirne le linee guida

Un altro gruppo di manager, sempre della stessa azienda ma che opera in contesti dove la specializzazione è molto elevata, interpreta l’equità dando enfasi alla differenziazione (il sistema sarà equo se riconoscerà le differenze presenti nelle competenze dei singoli). La linea guida è unica, le sue interpretazioni no. La progettazione di dettaglio del sistema premiante risente di questa doppia vista, che provoca incomprensioni, necessità di chiarimento, potenziali conflitti e di sicuro il ritardo nel rilascio di un sistema basato su criteri condivisi.

Secondo caso: in un’altra azienda, a valle di un cambiamento nella strategia commerciale, si vuole focalizzare maggiormente rispetto al passato l’attività dei venditori, rendendoli più protagonisti e attivi nella gestione del proprio territorio. La linea guida per l’implementazione del cambiamento definisce che nel nuovo modello i venditori opereranno con discrezionalità e margini di autonomia nella gestione della zona.

Alcuni manager ci illustrano questa linea guida come la possibilità per i venditori di gestire con flessibilità le indicazioni della pianificazione commerciale e di attivarsi sui clienti sulla base di criteri di sviluppo definiti sul territorio. Altri manager, più concentrati sulla tipologia di azioni e di strumenti portati in dotazione alle vendite dalla nuova strategia commerciale, interpretano e ci spiegano la linea guida come possibilità di modificare l’offerta di servizi a disposizione ed eventualmente di crearne o richiederne all’azienda di nuovi, in funzione del valore del cliente da gestire.

Anche qui, un solo criterio guida e due differenti interpretazioni. In questo secondo caso, il rischio è di trasmettere messaggi poco chiari sul territorio e di creare attese poi non gestibili nei venditori.

Prima dare l’avvio alla fase dell’implementazione e della concretezza, quindi, conviene fermarsi a verificare il livello di comprensione di allineamento del management sulle linee guida e sui criteri che devono orientare la fase realizzativa. In alcuni casi questo momento di allineamento è considerato poco utile, perché gli obiettivi del cambiamento sono stati dichiarati e c’è giustamente fretta di trasformarli in risultati.

Dare per scontata la capacità dei singoli di dare un’interpretazione univoca alle parole e di attribuire il medesimo significato, però, può essere rischioso. È meglio darsi il tempo di confrontarsi sul reale senso delle linee guida e creare consenso su ciò che si vuole realmente realizzare, soprattutto quando la realizzazione del cambiamento coinvolge più persone e ruoli. La fase di implementazione sarà poi sicuramente più rapida ed efficace.

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