intervista

Il ceo Ubaldo Minelli: «Otb limita al 14% il calo dei ricavi, il 2021 riparte dal digitale

Il gruppo fondato da Renzo Rosso ha chiuso il 2020 con un fatturato di 1,317 miliardi - Da marzo a maggio, i mesi più difficili, sono stati investiti 100 milioni per aiutare la filiera

di Giulia Crivelli

3' di lettura

Era il 10 marzo 2020 quando Otb annunciava i risultati 2019, con un fatturato in crescita del 6,5% a 1,53 miliardi e indici di reddititivà e posizione finanziaria netta (Pfn) in miglioramento. A distanza di poco meno di un anno, ogni paragone tra i bilanci del 2019 e quelli del 2020 delle aziende del tessile-moda-abbigliamento fa capire quanto la pandemia abbia duramente colpito il settore.

Nel migliore dei mondi (o dei futuri) possibili, il confronto si dovrebbe sempre fare con chi sta meglio, non con chi sta meno peggio. Ma niente è normale, ai tempi del Covid. Otb deve “accontentarsi” di contenere le perdite: il fatturato 2020 è sceso del 14% a 1,317 miliardi, ebitda ed ebit restano solidamente positivi e la Pfn è migliorata di 50 milioni (nelle foto in alto, due look dalle sfilate di Viktor&Rolf e Marni). Il calo di Otb va messo in prospettiva: i dati dell’Istat indicano una perdita 2020 del 28,5% per il tessile-abbigliamento e le stime di Confindustria Moda e Camera della moda ipotizzano cali intorno al 20 per cento. È il ceo Ubaldo Minelli a spiegare la resilienza di Otb e il «prudente» ottimismo per il 2021.

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Che cosa vi ha permesso di attraversare la tempesta limitando i danni?
Ancora prima dell’inizio del lockdown in Italia avevamo iniziato a osservare e valutare con attenzione quello che succedeva in Asia. Quando l’emergenza è arrivata nel nostro Paese, ci siamo mossi subito, creando un team di lavoro interno al gruppo per gestire la crisi. Lo abbiamo chiamato War Room, perché di guerra si tratta e c’è bisogno di tattica e di strategia, di azioni veloci e di visione.

Ovvero?
La strategia intesa come orizzonte di medio lungo termine era basata soprattutto sulla digitalizzazione e gli investimenti in tecnologia. Si è capito subito che in assenza di contatti fisici, eventi, incontri, dal reale avremmo dovuto trasferire molte attività sul virtuale. Abbiamo fatto in un anno ciò che ci eravamo posti come obiettivo triennale ed è stato possibile perché il salto di cultura aziendale, a tutti i livelli, era già iniziato e in parte metabolizzato.

Non parliamo solo di e-commerce, naturalmente.
Il canale online è stato l’ancora di salvezza per il settore: per il gruppo è cresciuto del 26% e rispetto al 2019 siamo passati dal 7,9% al 13,3% delle vendite complessive, un valore che sale al 24% per il solo marchio Diesel, l’unico per ora ad aver usato la nostra piattaforma Moon, che offre la miglior esperienza di shopping digitale possibile. La tecnologia, che corre più veloce di qualsiasi altra innovazione, ci ha permesso anche di sviluppare le collezioni e di presentarle da remoto.

Parliamo invece di tattica.
Otb è a tutti gli effetti un capofiliera: a valle ci sono i marchi Diesel, Maison Margiela, Marni, Viktor&Rolf, Amiri; a monte ci sono le divisioni produttive e distributive, Staff International e Brave Kid, ma soprattutto centinaia di aziende che lavorano per noi o con noi, insieme a tutti i dipendenti diretti. Preservare questa filiera, le singole persone e le loro famiglie è stata la priorità assoluta nei mesi più duri della pandemia, da marzo a maggio.

Che misure avete preso?
Abbiamo integrato al 100% la cassa integrazione ai dipendenti, tagliato gli stipendi delle fasce più alte e sostenuto i clienti, cioè i negozi, e i fornitori. Non abbiamo cancellato alcun ordine, anche se ovviamente le esigenze produttive erano drasticamente cambiate, e abbiamo “congelato” gli ordini che erano stati fatti a noi, senza obbligare a comprare e pagare collezioni che avevamo già prodotto. Siamo stati un po’ banca e un po’ magazzino. È stato un investimento importante, di oltre cento milioni, ma coerente con i valori di Otb e del fondatore Renzo Rosso e che ha rafforzato i legami di fiducia all’interno del gruppo e con tutti i partner, di lunga data e più recenti. Siamo tutti pronti per ripartire, forti anche dell’orgoglio che proviamo per aver reagito con il giusto mix di lucidità ed empatia, visto che la tempesta ha colpito tutti. Guardiamo al 2021 con ottimismo e prudenza: l’ebit sarebbe stato di 34,6 milioni, ma abbiamo deciso accantonamenti straordinari e non ricorrenti per 21,1 milioni.

E la sostenibilità?
Crediamo, anche su questo tema, in un approccio olistico: visione complessiva e di lungo periodo e volontà di fare ogni giorno un passo in più, in tutti i processi aziendali e grazie a tutti i dipendenti. Abbiamo avviato percorsi di formazione interna ai vali livelli della nostra organizzazione e per sostenere la filiera, promuovendo consapevolezza su tutti gli aspetti della sostenibilità, dalle performance del prodotto agli impegni sul clima, dagli aspetti sociali all’economia circolare.

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