Il contesto e le nuove sfide del management

Migliorare l'esistente o esplorare il nuovo? Questa è una domanda a cui le imprese si trovano spesso a ri-spondere. Ad esempio, per aumentare la produttività delle fabbriche, si devono migliorare i processi esi-stenti o introdurre nuove tecnologie guidate da algoritmi di intelligenza artificiale? E così via.
La risposta più appropriata a queste domande dipende dal contesto che l'impresa si trova ad affronta-re. Per capire il contesto e le possibili risposte è utile usare il Cynefin Framework introdotto da David Snowden e Mary Boone nel 2007 in un articolo su Harvard Business Review.
Focalizzandoci sui contesti che nello schema vengono identificati con le etichette “semplice” e “com-plesso”, in situazioni in cui i problemi sono definiti, facilmente identificabili o catalogabili e le risposte a que-sti problemi conosciute, è preferibile seguire strade già battute, limitandosi a migliorare l'esistente. All'opposto, in situazioni “complesse”, in cui gli stessi problemi che dobbiamo fronteggiare non si conosco-no (unknown unknowns) e quindi è impossibile una loro definizione, l'incertezza è profonda, non si cono-scono le relazioni di causa-effetto e quindi le possibili risposte ancora non esistono, è necessario adottare un approccio probe-sense-respond basato sulla sperimentazione e l'esplorazione del nuovo.

Il leader deve quindi, in primo luogo, capire le caratteristiche del contesto decisionale per evitare una risposta eccessiva (esplorare il nuovo in contesti semplici o solo complicati) o troppo timida (migliorare l'esistente quando il contesto richiede innovazioni significative e capacità di adattamento alle discontinuità emergenti).Il lean management si adatta molto bene al primo tipo di contesto. Viceversa, l'agile management, inteso come approccio strategico/organizzativo piuttosto che come strumento di project management, è nato proprio per fare fronte a situazioni del secondo tipo. Nei conte-sti complessi non è possibile iniziare con la tradizionale analisi del problema in quanto non si conosce nem-meno il problema da affrontare. Prima di ogni altra cosa, bisogna quindi saper cogliere i cosiddetti segnali deboli, per poi iniziare al più presto la sperimentazione “lanciando” sul mercato delle soluzioni e appren-dendo in modo adattivo - e con frequenti interazioni - dai feedback dei clienti, dei dipendenti o di altri sta-keholder.

Si può, tuttavia, aggiungere una terza via al dilemma tra migliorare l'esistente (attraverso il lean) o esplorare il nuovo (attraverso le metodologie agili). Consiste nel tenerle insieme, ossia migliorare l'esistente ed esplorare il nuovo. Il dilemma diventa paradosso, da un approccio o ... o (either/or) si passa a un approccio sia … sia (both/and). (…) Le imprese eccellenti sono ambidestre. Da un lato, devono saper migliorare continuamente i pro-cessi intraprendendo un percorso di operational excellence il cui compimento richiede l'adozione dei prin-cipi del lean management e la padronanza delle relative tecniche. Dall'altro, devono sempre più frequen-temente lanciare nuove generazioni di prodotti e servizi e innovare business model e modelli organizzativi, cosa che richiede l'esplorazione di nuove frontiere attraverso i principi e le tecniche agili.Adottare e gestire contemporaneamente lean e agile comporta una gestione del corrispondente para-dosso. Lean e agile devono essere intese come forze contrapposte la cui tensione è salutare e generatrice.

Andrea FurlanDirettore Scientifico del Lean Center di CUOA Business School e Professore Ordinario di Management all'Università di Padova

L'intervento di Andrea Furlan, di cui è pubblicato qui un abstract, è all'interno del primo numero della rivi-sta scientifica TEMA - Temi di Management, strumento di approfondimento manageriale edito da CUOA Business School.