Dipendenti e imprese

Il lavoro ha iniziato a diventare ibrido prima della pandemia

La crisi del 2008 e la successiva stagnazione retributiva hanno avviato la rimodulazione dei rapporti

di Massimo Milletti

(Adobe Stock)

3' di lettura

Anche le definizioni contano. “Smart” piace, nobilita. “Flessibile” è nelle nostre corde. “Agile” ci fa sentire giovani. Dopo due anni di rodaggio forzato, il lavoro a distanza, pilastro della gestione pandemica, sinora svincolato e lasciato alla libera interpretazione delle aziende, si avvia a essere normato attraverso rilevanti accordi sindacali. Le regole d’ingaggio di questa nuova modalità operativa sono in via di precisazione, come pure il numero dei giorni “lavorabili” da remoto. Ma mentre si tratta su quelli che si potrebbero definire dettagli, di fatto, si sta scrivendo un nuovo patto che rivede in modo importante la relazione impresa/lavoratore. Il mix distanza/presenza configura un rapporto che non è fuori luogo qualificare come ibrido. Definizione sicuramente di minor appeal, ma forse più concreta. E passi se viene attribuita a una forma di lavoro, diverso se implica anche la relazione. Che forse è il caso attuale, se si analizza il processo di impalpabile mutazione che da anni sta rimodulando la modalità con la quale i dipendenti si interfacciano con le aziende.

Un cambiamento probabilmente iniziato con la crisi economica del 2008. Partono massicce campagne di licenziamenti che colpiscono indiscriminatamente tutti i livelli. Si riorganizza, si tolgono ruoli intermedi, si sostituiscono coloro che hanno retribuzioni pesanti con manager di minor esperienza. L’azienda non protegge, non difende, cadono anche gli intoccabili. Bisogna abituarsi a pensare a se stessi. Trauma per i giovani. Non solo stentano a trovare un impiego, ma il messaggio che ricevono è scoraggiante: ridotte opportunità di carriera, livelli retributivi più bassi. Cambiano le regole del gioco e i valori: meno azienda e più attenzione alla vita privata.

Loading...

Cessata l’instabilità, dal 2012 il Paese si avvia a riprendere la sua navigazione caratterizzata da modesti livelli di Pil. Le opportunità di impiego sono poche: prevalgono le sostituzioni. Bonaccia, mare piatto, finché non soffia la brezza fresca del digitale. Nuovo vessillo dei crociati delle trasformazioni. Si riparla di assunzioni. Riparte lo psicodramma della ricerca dei talenti. La domanda, per competenze specialistiche, supera l’offerta. Si negozia. Si entra nell’ufficio del capo del personale, come dal concessionario auto. Il modello base, è lo stipendio più bonus. La differenza la fanno gli optional, che in questo caso sono rappresentati dalla lista dei fringe benefit. Nutriti pacchetti di accessori, costruiti negli anni dalle imprese più innovative, che coprono un’ampia gamma di esigenze del dipendente e della sua famiglia. Ipotetici meccanismi per il miglioramento della produttività. Auspicati strumenti di fidelizzazione. A parziale compensazione della stagnazione retributiva. Iniziative lodevoli, finalizzate a migliorare il welfare dei fruitori. Accompagnando così il diffondersi di quell’emergente tendenza del dipendente a puntare al miglioramento della qualità della propria vita e del benessere della famiglia. Cercando di colmare i vuoti motivazionali derivanti da una paludosa economia, da imprese a corto di progetti stimolanti e focalizzate sui processi di efficientamento organizzativo.

Poi arriva il vento gelido della pandemia che, nel giro di poche settimane, vede le aziende concentrarsi nel mettere in sicurezza la salute delle proprie persone. E delle loro famiglie. La people centricity soppianta la blasonata client centricity. Qui c’è da portare a casa la pelle, più che gli ordini dei clienti. Partono generose iniziative sanitarie e sociali. Matura la consapevolezza che il dipendente è prima di tutto una persona. Attento agli interessi dell’azienda. Ma che ha a cuore il benessere proprio e della sua famiglia. Che si sente parte di un gruppo. Ma che vuole decidere come individuo. Non a caso, gli accordi sullo smart working sono individuali.

Anacronistiche e forse patetiche agli occhi dei giovani, le figure di coloro che hanno “sacrificato una vita“ per l’azienda, simboleggiano che la vera sfida per le imprese è quella di riconquistare un ruolo primario nel rapporto ibrido. Maggiori contenuti nei ruoli, più progetti innovativi, più responsabilizzazione decentrata, visione di lungo, trasparenza nella comunicazione, coerenza e affidabilità. Da far pesare sul piatto del work-life balance.

Riproduzione riservata ©

loading...

Brand connect

Loading...

Newsletter

Notizie e approfondimenti sugli avvenimenti politici, economici e finanziari.

Iscriviti