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Il meglio è nemico del bene: così il perfezionismo crea effetti deleteri

Si rischiano comportamenti quali procrastinazione, errata gestione di tempo e risorse, aumento dello stress, ostilità e inazione per paura dell’errore

di Jacopo Benedetti *

(AFP)

5' di lettura

Non troppo tempo fa ho ascoltato un noto chef vantarsi durante un evento di aver fatto rifare alle persone del proprio team con le quali lavorava da oltre dieci anni uno stesso piatto più di 85 volte, finché non lo ha ritenuto appena sufficiente per essere presentato perché - con una punta di orgoglio e leggera arroganza - “… dai miei pretendo sempre il massimo!”. I casi sono due: o la sorte ha voluto prendersi gioco del povero chef costretto suo malgrado a lavorare insieme a un team di persone negate per la cucina, oppure siamo davanti a una possibile manifestazione di perfezionismo eterodiretto (condito da una serie di altri aggettivi che con tutta probabilità si saranno già affacciati nella mente di chi legge).

Nelle prossime righe proverò a raccogliere alcuni spunti di riflessione proprio sul tema del perfezionismo che spesso, come vedremo, dà origine a comportamenti e stati d’animo tutt’altro che positivi per la persona e le organizzazioni.

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Facciamo un passo indietro e proviamo a pensare quante volte abbiamo subito il fascino o l’ansia della perfezione. Paul Hewitt e Gordon Flett distinguono tre dimensioni del comportamento perfezionista: il perfezionismo autodiretto, nel quale l’individuo si pone come primo severo giudice di se stesso e pretende da sé delle performance sempre migliori. Il perfezionismo eterodiretto, in cui l’esigenza è quella di percepire gli altri attorno a sé come perfetti con i medesimi atteggiamenti ipercompetitivi: “se delego o assegno un compito mi aspetto che sia svolto in maniera perfetta”. Infine, il perfezionismo socialmente imposto caratterizzato dalla necessità di sentirsi perfetti agli occhi degli altri, secondo quelle che sono (o si crede che siano) le aspettative della società nei nostri confronti.

Per analizzare e capire meglio queste tre dimensioni del perfezionismo vale la pena ripensare brevemente alle riflessioni di Weber e Durkheim per ricordare che l’agire umano si integra all’interno di un tessuto relazionale e culturale e tanto lo condiziona, tanto ne è condizionato. Le narrazioni sociali ci propongono l’agire perfezionista come ingrediente chiave del successo, spesso sintetizzato in massime quali “volere è potere” oppure “artefici del proprio destino” o ancora “no pain, no gain”.

Credere che ciò che ci accade sia governabile in maniera diretta ed esclusiva dal nostro agire è miope, irreale e delega al soggetto la valutazione, oltre che la totale responsabilità del proprio successo o fallimento. I termini di valutazione che introiettiamo derivano proprio da quelle narrazioni che, in ogni campo da quello sportivo a quello organizzativo, raccontano storie di eroi che attraverso sacrifici, abnegazione, rinunce, ricerca continua della perfezione, costruiscono il proprio successo.

Tutto vero, per carità, queste caratteristiche sono importanti ma non sono le uniche a determinare i successi. Meno spesso all’interno di queste narrazioni trovano spazio elementi come la casualità di un incontro, di un evento, di una lettura, le scelte obbligate, i limiti non superati, i momenti generativi per nulla governati dal diretto interessato ma che tuttavia accadono lo stesso e hanno un impatto, più o meno evidente ma pur sempre presente, sulla valutazione di successo o fallimento.

A proposito di errori e fallimenti: per quanto sia rasserenante parlare di “cultura dell’errore” nelle organizzazioni, spesso accade che questo sia visto positivamente solo quando attraverso di esso si produca una reazione tale da rimediare non solo all’errore stesso ma addirittura “con gli interessi”. Eppure, a fronte di un errore che può generare innovazione, ce ne sono altre svariate migliaia che agli occhi del mondo restano tali ma che, come spiega bene Stanislas Dehaene nel libro “Imparare”, sono “linfa vitale per il nostro cervello”.

L’agire orientato al perfezionismo non tollera gli errori, piuttosto cerca di evitarli o di negarli limitando di fatto la crescita e lo sviluppo della persona. Il perfezionismo autodiretto vede nell’errore solo il fallimento: dal momento che pongo l’asticella troppo in alto non sarò mai in grado di raggiungere l’obiettivo che mi sono posto. Un po' come i video promozionali di fantomatici coach che troviamo in molti social network e che promettono corpi scultorei per la prossima estate in tempi rapidissimi e senza alcuna fatica: la continua delusione nel non riuscire a raggiungere l’obiettivo che la persona si pone produce una separazione tra il sé reale (ciò che sappiamo di noi stessi) e il sé ideale (ciò a cui tendiamo o che vogliamo essere) generando tra l’altro stati di ansia e depressione.

Il perfezionismo eterodiretto, la seconda dimensione del perfezionismo, viene spesso confuso con capacità di leadership perché cerca di motivare proponendo standard altissimi. È la versione del perfezionismo autodiretto orientata verso l’esterno, verso chi ci circonda. Mentre il perfezionismo autodiretto genera sentimenti ostili verso se stessi, quello eterodiretto porta alla colpevolizzazione e a dimostrazioni di mancanza di fiducia verso l’altro (non so voi ma chiedere di rifare un piatto 85 volte non mi è sembrata una dimostrazione di stima e fiducia verso il proprio team…).

Infine, il perfezionismo socialmente imposto lo ritroviamo proprio nell’utilizzo delle tecnologie persuasive, nei social network, che ormai da anni mostrano vite irrealisticamente perfette e standard di perfezione irraggiungibili. Le persone che vivono questa forma di perfezionismo temono la valutazione, amplificano le aspettative a cui pensano di dover rispondere e si sentono continuamente frustrati dal non riuscire a rispettare gli elevati standard che pensano siano loro richiesti.

Non a caso, secondo una ricerca del 2019 di Sherry e Smith della Dalhousie University, i comportamenti perfezionistici sono aumentati negli ultimi 25 anni e coinvolgono con maggiore forza rispetto al passato anche le generazioni più giovani. Gli studi di Sherry e Smith hanno anche rimarcato come i comportamenti perfezionistici siano fortemente correlati a stati di ansia, stress elevato, depressione, disturbi alimentari mentre l’Harvard Business Review già nel 2015 aveva riportato come la più grande paura di CEO ed executive fosse quella di essere ritenuti incompetenti (la cosiddetta “sindrome dell’impostore” visceralmente legata ad atteggiamenti di forte perfezionismo).

Se da un lato la ricerca del miglioramento personale è una motivazione sana, positiva, che spinge all’azione e all’esplorazione, d’altra parte gli effetti del perfezionismo sono deleteri, pericolosi e si traducono in comportamenti quali la procrastinazione, errata gestione del tempo e delle proprie risorse, aumento dello stress, ostilità verso se stessi, verso gli altri e inazione per paura dell’errore. Quando al prossimo colloquio o durante una pausa alla macchinetta del caffè ci troveremo davanti la classica persona che con aria rassegnata e una malcelata supponenza ci confessa di avere il grande “difetto” di essere perfezionista, potrà valere la pena ricordare le parole di Aristotele: “le persone perfette non combattono, non mentono, non commettono errori e non esistono.”

* Consulente di Newton Spa


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