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Il nesso invisibile tra benessere dei lavoratori e valore delle imprese

È ancora troppo diffusa la cultura secondo cui per rendere un lavoratore soddisfatto, per valorizzare i suoi bisogni di finalità, utilità sociale e appartenenza, si debbano sostenere costi e non, invece, fare investimenti

di Vittorio Pelligra

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È ancora troppo diffusa la cultura secondo cui per rendere un lavoratore soddisfatto, per valorizzare i suoi bisogni di finalità, utilità sociale e appartenenza, si debbano sostenere costi e non, invece, fare investimenti


9' di lettura

Quale relazione esiste tra la soddisfazione dei lavoratori e il valore dell'impresa per cui lavorano? Se un lavoratore è soddisfatto, coinvolto e trova ricco di significato il suo lavoro, l'impresa ne avrà con certezza dei benefici? E gli azionisti di quell'impresa che previsioni potranno fare rispetto al valore futuro delle loro azioni? La risposta a queste domande non è univoca e, per quanto strano questo possa apparire, dipende fortemente da ciò che pensiamo sia un “lavoro”. E, soprattutto, da ciò che pensiamo possa essere una “buona ragione” per lavorare. Se il lavoro è inteso, esplicitamente o implicitamente, come una merce, per esempio, il suo valore deriva esclusivamente dal rapporto tra il costo per il lavoratore e il beneficio che se ne trae. Nella tradizione del taylorismo per spingere un lavoratore ad aumentare il suo impegno e quindi la sua disutilità (il costo), basta aumentare gli incentivi estrinseci, la remunerazione materiale, di un ammontare sufficiente a compensare il maggior costo.

Sveglia mattutina e “salario di riserva”

Questa visione si rispecchia ancora oggi nella teoria dei contratti ottimali o del “principale-agente”, largamente insegnata in tutte le principali business school, che ci dice che riusciremmo a indurre il lavoratore a lavorare nel miglior interesse del datore di lavoro pagandolo il minimo necessario per farlo alzare dal letto la mattina (il suo “salario di riserva”), più un eventuale bonus legato al risultato. Questo deve però incorporare un certo elemento di rischio in modo da responsabilizzare e motivare il lavoratore. Questa visione piuttosto riduttiva di ciò che è un lavoro e cosa determina la motivazione di un lavoratore è stata arricchita considerevolmente negli anni. Essendosi trasformata la natura di molti lavori che hanno perso la dimensione di materialità oggettivamente misurabile, si sono anche trasformate le leve motivazionali a disposizione delle organizzazioni. In lavori nei quali è fondamentale l'aspetto relazionale, il rapporto con il cliente, per esempio, o la dimensione creativa, si sa che l'uso di incentivi estrinseci non solo è inefficace, ma può, addirittura, rivelarsi distruttivo. Riducendosi il ruolo delle motivazioni estrinseche, acquista sempre maggiore importanza quello delle motivazioni intrinseche.

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Se si fa “più del necessario”

La soddisfazione dei lavoratori, la possibilità di trovare un senso di finalità e utilità a ciò che si fa, l'opportunità di essere inseriti in strutture gerarchiche relativamente “piatte”, sono tutti elementi che valorizzano e rafforzano queste motivazioni. In un ambiente del genere, non di rado, il rapporto di lavoro diventa uno “scambio parziale di doni”, per usare il linguaggio del Nobel, George Akerlof. Se l'impresa fa, per i suoi lavoratori, qualcosa in più del “necessario”, un qualcosa che mostra loro attenzione, genuino interesse al loro benessere e a quello delle loro famiglie, per esempio, i lavoratori tenderanno a rispondere a questa eccedenza in maniera reciprocante, con più impegno, più entusiasmo, determinando, nei fatti, una crescita della produttività. Ci sono delle condizioni affinché questo “scambio di doni” avvenga; in particolare l'impesa deve evitare un uso strumentale di queste leve e concentrarsi su un atteggiamento genuinamente responsabile per il quale l'aumento di produttività diventa una conseguenza e non il movente principale.

Lavoratori soddisfatti “testimonial” dell’impresa

Una seconda possibilità che spiega il rapporto tra soddisfazione dei lavoratori e valore dell'impresa sta nell'impatto che la condizione dei lavoratori esercita sul turnover e sui processi di soluzione. Sostituire un operaio in una catena di montaggio taylorista non rappresenta un grande problema. Sostituire un lavoratore di una impresa knowledge-based, con anni di esperienza e di conoscenza tacita acquisita nel tempo, nel rapporto coi colleghi e con la cultura dell'impresa, può, invece, essere decisamente più problematico. Costruire ambienti organizzativi che spingono i lavoratori alla fuga appena gliene si presenta l'occasione, può essere, oggi, decisamente problematico. Lavoratori soddisfatti, poi, non solo riducono il turn-over, ma sono i principali testimonial nei confronti degli aspiranti nuovi lavoratori. Nella “guerra dei talenti”, poter segnalare credibilmente di avere lavoratori soddisfatti, rappresenta un indubbio vantaggio competitivo nell'attrarre i migliori talenti che, anno dopo anno, si affacciano sul mercato del lavoro.

Costi o investimenti?

Ma quali sono gli effetti di queste differenti visioni del lavoro e dei lavoratori e dei differenti approcci alla progettazione organizzativa e al management che ne possono derivare per il valore dell'impresa stessa? Mentre c'è un accordo abbastanza unanime sulla relazione positiva che esiste tra soddisfazione ed engagement dei lavoratori e la loro produttività, meno chiaro è, invece, l'effetto sul valore dell'impresa, sui benefici che, cioè, ne possono derivare agli azionisti. E questo perché ancora troppo diffusa è la cultura secondo cui per rendere un lavoratore soddisfatto, per dargli la possibilità di trovare un senso a ciò che fa sul posto di lavoro, per valorizzare i suoi bisogni di finalità, utilità sociale e appartenenza, si debbano sostenere costi e non, invece, fare investimenti.

Il dilemma di Costco's

La differenza non è contabile, ma culturale e nasconde proprio quelle differenze nella idea di lavoro e lavoratore a cui facevamo riferimento prima. Su questa relazione tra soddisfazione e valore l'evidenza è ancora inconclusiva, ma sembra mostrare che, effettivamente, le politiche per il benessere dei lavoratori riducono, imponendo maggiori costi, il valore di mercato delle imprese. Gli studi in questa direzione sembrano confermare quella visione di lavoro e lavoratore secondo cui le imprese massimizzano i loro profitti pagando i lavoratori il minimo indispensabile confrontato con la migliore alternativa che essi possono trovare sul mercato. Ogni euro speso in più per aumentare la loro soddisfazione rappresenta un costo netto per l'impresa che si riflette negativamente sul suo valore di mercato. Il titolo di un articolo di Ann Zimmermann apparso qualche tempo fa sul Wall Street Journal, “Il dilemma di Costco's: essere gentili coi propri lavoratori o con Wall Street?” rende bene, credo, l'essenza di questa posizione. Se lavoratori soddisfatti fossero un valore per l'impresa, questo, secondo la teoria dei mercati efficienti, dovrebbe riflettersi nel valore delle azioni di quell'impresa che si determina incorporando tutta l'informazione rilevante pubblicamente disponibile.

Redimenti collegati alla soddisfazione dei dipendenti

Eppure, a guardarle con attenzione, le cose sembrano essere un po' più complesse. Mercati efficienti infatti presumono la razionalità degli agenti, o almeno che, se questi non sono razionali, i loro errori non siano correlati, o, comunque, che ci siano sempre possibilità di arbitraggio. La finanza comportamentale ha messo in discussione, in modo empiricamente convincente, tutt'e tre questi assunti. Una delle implicazioni è che si possono determinare situazioni nelle quali, sistematicamente e in modo persistente, il valore di certi titoli venga sottovalutato o sopravvalutato. Non tutta l'informazione disponibile viene incorporata nel valore del titolo.

Un caso simile sembra verificarsi, da molti anni ormai, proprio con riferimento alla dimensione della soddisfazione dei lavoratori. In questo caso, infatti, l'evidenza sembra mostrare che quelle imprese che sono state capaci di creare condizioni di lavoro migliori e di investire nella soddisfazione dei loro lavoratori, abbiano rendimenti costantemente migliori di imprese per il resto del tutto simili, ma questa migliore performance finanziaria, al contempo, non si riflette sul valore di mercato delle imprese stesse. Alex Edmans, esperto di finanza della London Business School, ha trovato evidenza di ciò considerando, per il periodo che va dal 1984 al 2011, le imprese che figurano ai primi posti della classifica delle migliori 100 imprese per cui lavorare e i loro rendimenti azionari (Edmans, A., 2011. “Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices”, Journal of Financial Economics 101, pp. 621–640).

Le imprese che sono state costantemente inserite nella classifica, in tutto il periodo considerato, hanno mostrato un rendimento superiore rispetto ad imprese simili ma non incluse, di un fattore compreso tra il 2.3 e 3.8 per cento. Un fattore che cumulativamente, negli anni, ha determinato una differenza di rendimento compresa tra l'89 e il 184 per cento.

Valore che il mercato non “vede”

Quale può essere la ragione di tale correlazione? Le ipotesi sul tavolo sono varie: può esserci un nesso causale tra maggiore soddisfazione dei lavoratori e migliori rendimenti azionari che il mercato non è in grado di “vedere” e, quindi, non incorpora nel valore delle azioni; la correlazione può derivare da una reazione irrazionale dei fondi di investimento eticamente orientati al semplice fatto che un'impresa venga inserita nella lista delle migliori 100 per cui lavorare; oppure può essere che l'aspettativa di maggiori rendimenti futuri a determinare, oggi, un livello più elevato di soddisfazione dei dipendenti; infine, è sempre possibile che non ci sia nessun tipo di correlazione tra soddisfazione e rendimenti, ma esista una terza variabile non osservata che determina variazioni nelle prime due.

Le elaborate stime di Edelmas mostrano in maniera convincente che la prima ipotesi è quella più probabile, alla luce dell'evidenza disponibile. I risultati sono coerenti con quelle teorie che postulano un effetto causale della migliore condizione esistenziale dei lavoratori sul valore dell'impresa. La questione centrale, allora, diventa capire perché il mercato non riesca a cogliere questo effetto e ad incorporarlo nel valore delle imprese più capaci in questo senso.

Periodo dopo periodo, se si osservano rendimenti più elevati associati a imprese virtuose, dal punto di vista del rapporto coi dipendenti, queste osservazioni dovrebbero far aumentare il valore delle azioni di queste imprese; un processo che col tempo dovrebbe portare i rendimenti di queste imprese vicini a quelli medi di mercato. Ma questo non si verifica. I rendimenti di queste imprese virtuose stanno stabilmente sopra quelli di imprese simili ma meno interessate alla qualità della vita dei loro dipendenti.

Un caso di “doppia ermeneutica”

Su questo punto esiste una fiorente letteratura che mostra l'incapacità dei mercati finanziari di assegnare il giusto valore a fattori della produzione di natura intangibile, come, appunto la soddisfazione esistenziale dei lavoratori, la loro ricerca di senso, la possibilità di sentirsi utili. Questo discorso apre il tema fondamentale, dal punto di vista metodologico, del rapporto tra teoria economica e realtà che questa vuole descrivere. Alcuni la chiamano “doppia ermeneutica”. Ha a che fare con il fatto che la teoria economica è contemporaneamente lo strumento di descrizione della realtà, ma anche parte della realtà che essa descrive.

Questa doppia veste, di osservatore che getta la sua ombra sull'oggetto osservato, per usare una metafora cara a Ludwig Wittgenstein, innesca un corto circuito di cui troppo spesso trascuriamo le possibili conseguenze. La radice del problema, dunque, non ha a che fare tanto con la mancanza di informazione o con l'errata valutazione del valore dei beni intangibili, quanto, piuttosto, con la difficoltà di incorporare il valore di questi beni intangibili all'interno degli strumenti che, tradizionalmente, vengono utilizzati dagli analisti finanziari. Detto in altri termini, la qualità dell'esperienza esistenziale dei lavoratori produce effetti benefici per il valore dell'impresa che, però, non vengono immediatamente capitalizzati - non hanno un effetto sul valore dell'impresa stessa - ma vengono riconosciuti solamente quando si manifestano attraverso effetti tangibili che, a loro volta, generano maggiori rendimenti azionari nel lungo periodo.

Difetto degli strumenti teoretici di analisi del mercato

Due fatti, allora, sembrano emergere chiaramente: la qualità dell'esperienza esistenziale dei lavoratori è associata positivamente al valore dell'impresa che, però, non appare pienamente riconosciuto dal mercato. Questa incapacità dei mercati di riconoscere appieno il valore di quelle imprese che investono nel benessere dei propri dipendenti fino al punto da renderli più soddisfatti, leali e produttivi, dipende, dunque, in parte dalla natura degli strumenti teorici che abitualmente vengono utilizzati dagli analisti per stimare il valore delle imprese, strumenti sofisticati, ma sviluppati a metà del secolo scorso, in un contesto molto differente rispetto a quello attuale, e, in parte dall'atteggiamento miope del management.

Questo spiega perché i manager tendono a investire risorse insufficienti sul benessere dei lavoratori, un elemento che, essendo intangibile, sarà poco visibile attraverso gli strumenti di analisi standard da parte del contesto esterno e, quindi, non avrà effetti sulle valutazioni di mercato. Questa limitazione del mercato può, però, avere anche dei lati positivi. Secondo l'approccio tradizionale, privilegiare, nelle proprie scelte di portafoglio, le imprese che rispettano alti standard di responsabilità sociale, può avere effetti negativi sul rendimento degli investimenti perché restringe artificialmente le opzioni di scelta e quindi la diversificazione.

Se tra i criteri di valutazione inseriamo la soddisfazione dei lavoratori, però, alla luce dell'evidenza disponibile, vediamo che il rischio connesso alla mancata diversificazione viene più che compensato dai maggiori rendimenti di quelle imprese che hanno saputo valorizzare la dimensione intangibile ma molto reale della soddisfazione dei loro lavoratori. Abbiamo, in definitiva, un panorama nel quale alcune imprese scelgono per ragioni non strumentali di investire nella qualità dell'esperienza esistenziale dei loro lavoratori. Queste imprese producono rendimenti mediamente superiori rispetto ai benchmark delle altre imprese comparabili. Il mercato non riesce a vedere questa tendenza perché valuta le imprese non tenendo conto degli elementi intangibili del loro successo.

Il lavoro come “merce” o come “bisogno dell’anima”

Questo non rende tali elementi intangibili meno reali ed efficaci nel produrre ricchezza condivisa, non solo dagli azionisti, ma anche, in questo caso, dai lavoratori. E qui si torna al nostro quesito iniziale: il paradosso che abbiamo evidenziato dovrebbe suscitarci qualche domanda su cosa vuol dire “lavoro” e su cosa pensiamo sia un “lavoratore”. Domande che esigono una riflessione profonda ed una teoria forse più consapevole delle sue implicazioni operative e culturali, più in generale. Pensare il lavoro come una “merce” o piuttosto come un “bisogno fondamentale dell'anima” determina effetti rilevanti sul funzionamento dei mercati impersonali ed anonimi, così come sulle vite di lavoratori che hanno, invece, nomi e cognomi.

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