RAPPORTO BOSTON CONSULTING GROUP

Il rilancio dopo la crisi: un’azienda su tre ce la fa

di Luca Orlando


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(Fotolia)

8' di lettura

Prevenire, piuttosto che curare. Anche nelle storie di successo aziendali, come in molte altre aree della vita, il vecchio adagio rappresenta probabilmente la ricetta migliore. Analisi di buon senso che trova ora una robusta base teorica grazie all’ampia ricerca condotta da Bcg, mirata proprio sulla capacità delle aziende di dare continuità ai propri risultati.

Lo studio, condotto su un arco temporale di sette anni, prende in esame 200 società italiane con oltre 500 milioni di fatturato, aventi come caratteristica comune la flessione in due anni consecutivi dell’Ebitda.

La conclusione è agro-dolce: chi avvia per tempo un piano di turnaround ottiene performance rilevanti, migliorando del 28% la propria marginalità rispetto ai livelli di partenza. Solo un’azienda su tre, tuttavia, riesce ad imboccare questa strada e per il resto del campione, la quota di aziende che non mette in campo azioni correttive, la riduzione dell’Ebitda è del 29% rispetto ai livelli di partenza.

Nelle storie di successo, battezzati “comeback kids” (quelli che ce la fanno a risalire), anche il rendimento medio annuo per gli azionisti è decisamente superiore, pari al 7%, rispetto al -3% per quanti hanno perso la finestra utile per il turnaround.

Un terzo ce la fa: tanti o pochi? ,
Estendendo l’analisi ad altri paesi si trovano risultati variegati. Le aziende in Spagna e nei Paesi Bassi hanno mostrato infatti una capacità complessiva inferiore nel lanciare ristrutturazioni di successo, ma in questi paesi era anche minore la quota di aziende in difficoltà. Al contrario, le società con sede in
Finlandia, Germania e Polonia hanno mostrato la più alta probabilità di successo nel turnaround. In media le capacità di recupero italiane paiono inferiori di circa dieci punti rispetto a quanto accade in Europa. In generale in Italia le società quotate hanno mostrato performance superiori, con una differenza notevole, di 13 punti percentuali. Tra le spiegazioni possibili, la capacità di una pluralità di azionisti esterni di esercitare pressioni sul team di gestione perché apporti le necessarie modifiche alla strategia.

Le leve e i tempi

Anche se ogni percorso è una storia a parte, l’analisi Bcg mette in evidenza gli elementi che compaiono con maggiore frequenza nelle storie positive di turnaround. Fattore chiave è comunque il “timing”. La ricerca evidenzia infatti come le misure preventive di cambiamento, avviate in anticipo rispetto ad uno stato di crisi palese, producono un valore a lungo termine significativamente superiore rispetto a quanto si ottiene con misure di cambiamento reattive. La capacità di cogliere i segnali premonitori della crisi diventa dunque uno degli elementi più importanti. Una volta compreso il problema, l’azione successiva si sviluppa comunque in media lungo uno o più di queste dimensioni.

1) L'adeguamento del portafoglio, in genere per vendere attività non redditizie o assets non strategici e rifocalizzarsi su prodotti, mercati e attività principali
2) Il ridisegno del modello operativo per generare guadagni sostenibili in termini di efficienza e riduzione dei costi
3) La crescita in nuovi mercati geografici e segmenti di prodotto
4) L'innovazione in settori come la digitalizzazione dei processi interni, la creazione di percorsi omnichannel verso i clienti, lo sviluppo di nuovi prodotti per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti, il passaggio a nuovi modelli di servizio.

«Molte delle aziende fallite nel 2017 - spiega Francesco Leone, partner e managing director di The Boston Consulting Group, responsabile dell'unità Turn in Italia, Grecia e Turchia - già due anni prima mostravano segni di difficoltà profonda, eppure non hanno fatto nulla. Purtroppo poche aziende sono state in grado di intercettare l’allarme e rilanciarsi, in media poco più del 30%, quasi dieci punti al di sotto della media europea».

Ad influenzare i risultati paiono esserci diversi aspetti, come ad esempio il ridotto investimento in strumenti di monitoraggio interno o più in generale la presenza di un sistema complessivo che non favorisce in Italia i turnaround.

«Quando iniziano le difficoltà - aggiunge Leone - in genere entrano in campo numerosi stakeholder con obiettivi differenti, ciascuno cerca di portare a casa i risultati migliori, non necessariamente compatibili con un piano globale di rilancio. In teoria il concordato in continuità dovrebbe essere lo strumento più idoneo per ripartire ma in generale si può dire che il nostro sistema normativo non aiuta ad avere un approccio organico al turnaround. Spesso nelle aziende mancano poi strumenti di reporting che vadano oltre il dato aggregato e che consentano di vedere i parametri chiave per ciascun settore o area, informazioni necessarie per comprendere per tempo il potenziale problema ed iniziare ad affrontarlo».

Tra le storie di successo analizzate da Bcg vi sono cinque casi che spiccano in modo particolare per capacità di recupero. Queste le principali caratteristiche vincenti identificate.

Erg

Il gruppo, tra i principali player italiani dell'energia, aveva alle spalle una storia di crescita lunga 80 anni, nel campo della raffinazione e dei prodotti derivati, quando, a metà del primo decennio degli anni 2000, le condizioni del mercato hanno iniziato a peggiorare. I margini delle operazioni di raffinazione (60% dei ricavi) si sono ridotti di un terzo e quelli dei prodotti derivati si sono dimezzati rispetto al precedente triennio. Partendo da qui, Erg ha lanciato un programma di cambiamento mirato a ridimensionare le operazioni petrolifere (cessioni per 3,6 miliardi di euro) e riorientare il portafoglio intorno alle rinnovabili (investimenti per 4,3 miliardi in aree che includono la produzione di energia eolica, solare e idroelettrica), trasformando, di fatto, un raffinatore di petrolio in un fornitore di energia elettrica focalizzato su fonti rinnovabili. Oggi l'89% del capitale investito è destinato alle energie rinnovabili.
Il cambio di rotta ha posizionato Erg come una società più piccola e molto più redditizia di quanto non fosse 11 anni fa. I margini Ebitda sono aumentati di circa 40 punti percentuali, nonostante le vendite siano circa un nono del passato. La società ha distribuito dividendi per oltre 1 miliardo di euro dal 2008 al 2018. Il prezzo delle azioni ERG è aumentato del 52% dall'inizio del 2008. Il rendimento totale per gli azionisti di ERG nello stesso periodo, inclusi i dividendi, è stato del 150%.

Versalis e l’economia circolare

Versalis, azienda chimica del gruppo Eni, inizia a sperimentare alcune difficoltà nel 2012, quando la domanda da parte delle economie dell'Unione europea - fonte del 90% delle vendite di Versalis all'epoca – si indebolisce. A questo si sommano difficoltà legate all'apertura di nuovi impianti in Medio Oriente e problemi interni di organizzazione e mancata specializzazione, al punto che la situazione porta ben presto a perdite annuali di centinaia di milioni di euro. È in questo momento che Versalis decide di lanciare una svolta strategica, con 4 principali obiettivi. In primis il rilancio dei suoi impianti di produzione, la vendita di alcuni rami dell'azienda e la riconfigurazione di molti di quegli impianti per renderli più efficienti. In secondo luogo, la società si riposiziona diversificando il proprio portafoglio, puntando su prodotti chimici più avanzati e approcci rivoluzionari, come l'utilizzo di materie prime rinnovabili e la conduzione di progetti di “economia circolare”.
Terzo obiettivo individuato è stato quello di iniziare a sfruttare il considerevole know-how tecnologico per espandere la rete internazionale. L'obiettivo originario della trasformazione era che la società tornasse alla redditività entro il 2016. Versalis ha raggiunto la meta con un anno di anticipo.


Autogrill e il core business


Fondata negli anni '50, l'azienda ha col tempo diversificato i proprio business in due ambiti: punti vendita al dettaglio e ristorazione in volo. Per tutto il primo decennio degli anni 2000, la ristorazione costituisce circa i due terzi delle entrate, grazie a quasi 1.100 filiali di cui 710 sulle autostrade (367 solo in Italia). Dal 2007 al 2013, però, i margini di profitto delle attività di ristorazione di Autogrill diminuiscono costantemente, passando dal 13% all'8%, mentre la crisi finanziaria porta un calo del volume di traffico in tutta Europa. Nel 2013, quindi, Autogrill decide di lanciare un programma di turnaround con tre obiettivi. Innanzitutto, il riposizionamento del proprio portafoglio di attività per concentrarsi sulla ristorazione, con la vendita dell'attività di catering per il volo e la separazione dell'unità di vendita al dettaglio. La seconda fase del cambiamento si concentra sullo sviluppo del business della ristorazione: Autogrill diminuisce la sua presenza nelle aree di servizio in Italia tagliando le concessioni del 12% dal 2013 al 2015. Inoltre, vende alcune delle concessioni nelle stazioni ferroviarie, nei centri commerciali e nei centri città, concentrandosi sui migliori risultati e liberando siti con volumi inferiori. Grazie alle nuove disponibilità, Autogrill punta sugli aeroporti, considerandoli il canale più promettente per la ristorazione: le concessioni aeroportuali crescono del 4% e le entrate del 18%. Dal punto di vista geografico, la crescita è ancora più significativa nel Nord Europa e, soprattutto, negli Stati Uniti. La terza componente del turnaround è l'investimento per trasformare il core business della ristorazione, rendendo i locali più attraenti, aumentando le dimensioni medie delle vendite e migliorando l'esperienza del cliente con l'implementazione delle tecnologie digitali. Come risultato il settore della ristorazione è costantemente aumentato dai 4 miliardi di euro del 2013 ai 4,6 del 2017 e gli utili sono cresciuti da 314 milioni a 403 milioni di euro. Il prezzo delle azioni della società, compresi i dividendi, è aumentato, dal 2013, a un tasso composto del 18%.

Ferretti Group si concentra sul lusso

Circa 50 anni fa, i fratelli Alessandro e Norberto Ferretti acquisiscono i diritti di vendere in Italia le barche realizzate dalla società americana Chris-Craft. Partendo da un unico negozio a Bologna, il Gruppo Ferretti approfitta della crescita senza precedenti del settore nautico italiano per raggiungere il fatturato record di 1,1 miliardi di euro nel 2008. Alto indebitamento e scelte manageriali sbagliate mettono in difficoltà il gruppo proprio mentre la domanda di yacht di lusso ha un tracollo dell'88% tra il 2008 e il 2012. Ferretti non è pronta ad assorbire lo shock e le misure iniziali che adotta non hanno successo.
Una nuova opportunità si apre nel 2012, quando l'impresa cinese di motori diesel Weichai Group subentra come azionista di maggioranza. Weichai permette al team di gestione di adottare un orientamento strategico a lungo termine: Ferretti riceve una notevole iniezione di liquidità vedendo garantito il mantenimento dei fornitori strategici. La svolta arriva alla fine del 2014, quando la società introduce un nuovo Ceo, che nomina nuovi dirigenti in tutte le posizioni chiave e lancia diverse misure di turnaround. Azioni specifiche si concentrano sull'incremento dei ricavi, pur mantenendo il patrimonio di artigianalità di Ferretti. L'azienda si riposiziona concentrandosi su una categoria di imbarcazioni ancora più lussuose e meno vulnerabile alle recessioni economiche. Per sostenere il piano complessivo, Ferretti investe oltre 150 milioni di euro, di cui 91 in ricerca e sviluppo per ridisegnare parte della flotta e sviluppare nuovi modelli, con risultati estremamente positivi.
L'inversione di tendenza attuata negli ultimi 5 anni ha ripristinato la performance finanziaria di Ferretti. I ricavi sono passati da 415 milioni di euro nel 2015 a 623 nel 2017, con una redditività netta in costante aumento.

Piazza Italia rivede il modello di business


Fondata nel 1993, Piazza Italia costruisce il proprio marchio attorno a una strategia di vendita di moda al dettaglio: prezzi accessibili e una rete di punti vendita situati nelle principali piazze in Italia, in altri mercati europei e in Medio Oriente. Nei cinque anni precedenti al 2016, i ricavi della compagine
crescono di circa l'8%. Di contro, però, mentre la società si ingrandisce, i margini calano. Il problema principale è l'eccessivo acquisto di scorte che o vengono scontate fortemente a fine stagione o rimangono invendute.
All'inizio del 2017, Piazza Italia lancia un turnaround per aumentare la propria performance finanziaria e operativa. Il programma ha 5 leve chiave: migliorare il processo di acquisto aumentando l'incidenza della moda veloce; ridurre gli sconti; gestire meglio le scorte invendute; allineare le decisioni in tutta l'azienda limitando l'autonomia delle diverse unità; sviluppare il business online B2B attraverso rapporti rafforzati con alcuni dei principali leader nel settore della moda e-commerce. L'inversione di rotta è ancora in fase di implementazione, ma ha già generato un aumento dell'Ebitda per 2,5 milioni nel 2017.

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