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Il segreto della leadership: il «metodo Marchionne» caso di studio ad Harvard

di Bernardo Bertoldi e Rob Steve Kaplan

Marchionne nel 2010 nello stabilimento Chrysler di Detroit (Ansa)

4' di lettura

Quando all'Harvard Business School abbiamo iniziato la ricerca per Sergio Marchionne at Chrysler eravamo convinti che l'eccezionalità del caso fosse nelle tecniche e nelle operazioni di finanza applicate nei primi 18 mesi. La teoria manageriale aveva stabilito da tempo che per eseguire un turnaround si fermano le vendite per non bruciare cassa, si bloccano gli investimenti e si taglia costi e persone.

Il nostro obiettivo era studiare come era stato fatto in Chrysler. Ci siamo dovuti ricredere: l’eccezionalità del caso era il gruppo di leader che in pochi mesi aveva fatto ribattere il cuore di un’azienda in arresto cardiaco attraverso visione, dedizione e convinzione fuori dal comune. La teoria manageriale ha definito che leadership ha a che fare con il cambiamento: definire la direzione, allineare le persone, motivarle e ispirarle; e che management ha a che fare con la complessità: pianificare e fare budget, organizzare e assegnare le risorse, controllare e fare problem solving.

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GUARDA IL VIDEO / Marchionne, “l’eroe dei due mondi” dell’automotive

Nelle aziende le due attività sono svolte da figure diverse; nelle università le due scienze sono studiate da scuole diverse. Marchionne ha creato un nuovo stile fondendo leadership e management: uno stile che prevede di gestire un gruppo di leader pianificando, facendo problem solving, decidendo con il gruppo seduta stante; facendo tutto questo il leader guida un gruppo di leader non di manager.

Questo nuovo stile di leadership ha bisogno che tre elementi siano eccezionali: il gruppo, i suoi membri e il suo leader. Un gruppo per essere eccezionale ha bisogno di un significato, di una sfida che valga la pena di essere affrontata: nelle parole di Marchionne: «Siamo qui e lo facciamo perché abbiamo una missione». Il gruppo non ha struttura piramidale con cariche definite, ognuno è giudicato in base a come fa il suo lavoro; non è una democrazia, è una comunità basata sul merito e la passione. Il gruppo è anche un’aristocrazia perché essere parte di un gruppo di manager eccezionali ti definisce come tale; non vi si partecipa per soldi o per ego ma per essere parte della missione.

I membri di un gruppo eccezionale devono essere: volontari, neofiti e dedicati. Volontari perché entrare a far parte del gruppo è difficile, solo i più bravi riescono ed è un onore. La mentalità da neofita è necessaria per risolvere in modo nuovo, con soluzioni ingenue problemi complessi. Senza la dedizione non è possibile eccellere: non hai tempo per la vita reale se stai facendo la storia. In una delle conversazioni avvenute durante la ricerca Marchionne disse: «Tutti i membri del progetto 500 avevano meno di quarant’anni. Non sapendo che quello che dovevano fare era impossibile, lo hanno fatto. Il mio ruolo è stato di assicurarmi che non facessero cose stupide e di proteggerli dalla cultura di allora che sapeva solo dire non si può fare».

Il leader di un gruppo eccezionale deve essere un pragmatico sognatore, mettere nel gruppo persone migliori di lui, rimanere sempre il più intelligente nella stanza. Il pragmatico sognatore rende la missione concreta e seducente. Scovare i talenti che possono fare cose che il gruppo non sa fare è necessario per rendere il gruppo migliore del suo leader e della somma dei singoli.

Le riunioni del gruppo sono momenti di tensione positiva in cui ogni membro mette tutto sé stesso per affrontare e risolvere i problemi dei suoi colleghi e dell’azienda. In questi momenti il leader deve essere riconosciuto come il più intelligente nella stanza. Nelle parole di un membro del Gec: «Durante gli incontri la tensione è palpabile, è come se si deformasse la realtà e tutto andasse più veloce. Te ne accorgi quando Sergio esce: è come passare da un 45 giri a un 33, tutto si rallenta». La cadenza mensile delle riunioni dei comitati impone il ritmo al gruppo con un sistema simile a una pentola a pressione dove i leader si trasformano da acqua a vapore e “cucinano i problemi” più velocemente, il Cfo misura i tempi di cottura e l’hr verifica la tenuta delle guarnizioni e attiva la valvola di sfiato quando c’è troppa pressione. Il leader decide il piatto da cucinare e ne definisce gli ingredienti.

Come Ceo ho solo due diritti: quello di scegliere i leader con cui lavorare e i valori che guidano l’azienda

In 14 anni la capacità di violare i confini della scienza manageriale guidando un gruppo di leader ha permesso cose straordinarie ed impensabili: le resurrezioni di Fiat e di Chrysler sono le più evidenti ma ve ne sono molte altre. La dedizione di un leader straordinario alla guida di uno straordinario gruppo di leader ha reso possibile tutto questo, come ci ha detto Marchionne durante la ricerca: «Tutte le 300mila persone di Fiat Chrysler guardano ininterrottamente i loro leader. Il leader deve essere onesto nel suo lavorare per il meglio dell’azienda e deve essere un esempio, sempre. Se li tradisci una volta, sei finito. Hai perso la fiducia che ispiri. Come Ceo ho solo due diritti: quello di scegliere i leader con cui lavorare e i valori che guidano l’azienda».

Sono questi i valori che ha ricordato nell’ultima sua apparizione pubblica in occasione della consegna della Jeep Renegade all’Arma: «Mio padre era un maresciallo dei Carabinieri. Sono cresciuto con l’uniforme a bande rosse dell’Arma e ritrovo sempre i valori con cui sono cresciuto e che sono stati alla base della mia educazione: la serietà, l’onestà, il senso del dovere, la disciplina, lo spirito di servizio».

Oggi certo è un giorno triste ma è soprattutto un giorno di responsabilità per quel gruppo di leader che ora ha il privilegio di dover preservare la cultura che Marchionne ha lasciato e di continuare nell’impegno a perseguire la missione di Sergio e delle aziende cui lui ha ridato la vita.

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