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Il talento e il lavoro che cambia

In Italia e nel mondo, l'attuale crescente incertezza economica sta provocando un ampio e variegato fenomeno legato a doppio filo alla soddisfazione dei lavoratori

di Luca Semeraro

(wladimir1804 - stock.adobe.com)

3' di lettura

In Italia e nel mondo, l'attuale crescente incertezza economica sta provocando un ampio e variegato fenomeno legato a doppio filo alla soddisfazione dei lavoratori. Le imprese vedono aumentare il turn over, con i relativi costi, crescere il numero delle offerte di lavoro rifiutate e farsi strada il fenomeno del quiet quitting. In tutto il mondo, in tutti i settori, in tutti i tipi di aziende.

Secondo la terza edizione della ricerca “Global Workforce of the Future” di The Adecco Group, il burnout e l’equilibrio tra lavoro e vita privata sono responsabili del 35% di tutto il turn over. Turnover che costa enormemente alle imprese.

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Ma non solo: il potenziale inespresso delle persone, schiacciate tra stress, insoddisfazione e malessere, diventa – se non opportunamente valorizzato – il più grande spreco di risorse per le organizzazioni.

Parlare di talento, di tutti i talenti, è la priorità, quindi. Si badi bene: non si tratta dei migliori.Si tratta delle migliori risorse, di tutti. Risorse che tra l'altro possono essere allenate anche al di fuori dei contesti lavorativi, che nella vita trovano palestre efficacissime e, se solo si cambiasse approccio, potrebbero portare a maggiore produttività e benessere. Secondo i dati dell'Osservatorio-Vita Lavoro di Lifeed, ad esempio, in ogni lavoratore convivono circa 5 ruoli. La maggior parte di questi sono personali o familiari: riguardano la famiglia, gli amici, gli hobby, le passioni, le esperienze di volontariato.

Pensiamo ad esempio ai caregiver. I dati stimano che nelle aziende, oltre il 70% delle persone sono caregiver, e cioè, si prendono cura di una o più persone care: un familiare, un figlio, un compagno, ed evidenziano anche che le competenze che i ruoli di cura sviluppano, come capacità di gestire priorità, problem solving, empatia, determinazione, possono essere valorizzate in azienda. A patto naturalmente che si cambi approccio. Per innescare nelle imprese tale cambio culturale deve necessariamente cambiare anche il modello di leadership.

I manager devono infatti prima di tutto modificare il proprio approccio, puntare sull'intelligenza emotiva e realizzare un nuovo modello di dimensione organizzativa capace di valorizzare e gestire questi cambiamenti. L'esigenza di attivare un profondo reskilling delle risorse per evitare anche turnover elevati causati dall'insoddisfazione del personale, migliorare la relazione con i dipendenti, rinunciare al modello di leadership che detta regole e controlla passa dalla evoluzione di un modello organizzativo che i fenomeni in atto stanno mettendo in crisi.

In questo contesto, la centralità di attività di reskilling, upskilling, assessment e self coaching è evidente. Queste parole, una volta presenti solo nei vocabolari degli Hr manager oggi entrano prepotentemente nella carne viva delle attività aziendali. Il potenziale inespresso – o peggio ancora disperso- è una voce di costo enorme per le aziende, si diceva. Portare alla luce talenti che potrebbero fare la differenza nel loro campo, diventare acceleratori d'innovazione, portatori di grandi valori, costruire ricchezza è la strada che anche LHH ha scelto di intraprendere costruendo una One company che opererà in 66 paesi in tutto il mondo. La nuova LHH verrà presentata a Milano durante un evento che avrà come parola chiave, appunto, il talento e che costituirà un importante momento di confronto per oltre 150 decisori delle più grandi imprese italiane.

Amministratore Delegato LHH Recruitment Solutions Italia e Spagna

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