IL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Imprese familiari, sfida aperta sull’internazionalizzazione

Forte familiarità nei board in cui i membri della famiglia rappresentano la componente più giovane anagraficamente. Le principali sfide riguardano propensione all’internazionalizzazione e la digitalizzazione. Tra i punti di forza la capacità di reggere l’urto nelle fasi di recessione e l’attenzione ai ricavi e agli investimenti nel lungo termine. È quanto emerge dallo studio «Family business study 2019» di Russell Reynolds associates

di Redazione Norme e tributi


Imprese familiari più resilienti e legate al territorio

3' di lettura

La sfida è quella dell’internazionalizzazione e della resistenza oltre la terza generazione. I punti di forza stanno nella capacità di reggere l’urto nelle fasi di recessione e nell’attenzione ai ricavi e agli investimenti nel lungo termine. Senza dimenticare che, rappresentando i 2/3 delle imprese nazionali, le imprese a conduzione familiare contribuiscono per il 60% alla produzione del Pil e garantiscono il 70% dei posti di lavoro a livello nazionale. È la fotografia più aggiornata delle imprese familiari italiane scattata da Russell Reynolds associates, società internazionale di consulenza manageriale ed executive search.

Lo studio
Lo studio «Family business study 2019» mette a confronto i Consigli di amministrazione delle imprese familiari con quelli delle imprese non familiari, in Italia e in altri 3 Paesi europei: Francia, Germania e Spagna.

Per ogni Paese sono state analizzate 40 società quotate, 20 familiari e 20 non familiari. Sono considerate imprese familiari quelle in cui i membri della famiglia risultano essere azionisti di riferimento, o coinvolti nel management e almeno alla seconda generazione.

La struttura e gli aspetti su cui lavorare

Nelle imprese familiari italiane i membri della famiglia rappresentano la componente più giovane anagraficamente del Consiglio di amministrazione (il più giovane ha 28 anni contro i 38 delle imprese non familiari), in pochi hanno esperienza internazionale e di Ceo (solo il 25% contro il 47% della Spagna), digitale (solo l’1%) e contabile (solo il 2%).

La composizione dei Cda
Mantenendo invariato il numero dei membri del Cda rispetto alle imprese non familiari, secondo lo studio, il 28% dei membri del consiglio risulta appartenente alla famiglia.

Un dato in linea con quello di Francia e Spagna (26%). Soltanto in Germania cala la presenza di membri della famiglia nel consiglio di amministrazione. In Italia la famiglia tende ad esercitare un alto livello di controllo sull’azienda, mantenendo le dimensioni del Consiglio contenute.

La sfida dell’internazionalizzazione
Rispetto agli altri Paesi considerati dallo studio, le imprese familiari italiane risultano devono colmare un gap di internazionalizzazione del proprio Cda: solo il 7% dei consiglieri è straniero, contro il 13% è nelle imprese non familiari. Il divario con gli altri paesi è netto: 30% in Francia, 18% in Germania e 17% in Spagna, a testimonianza di una maggior apertura internazionale delle imprese familiari di questi paesi.

La digitalizzazione
«Family business study 2019» rileva una maggior digitalizzazione media dei consiglieri negli altri Paesi rispetto all’1% dell’Italia (Francia 11%), insieme a una maggiore presenza di membri del Consiglio con precedenti esperienze di Ceo (Italia 36%, Spagna 43%, Francia 47%), e una maggiore esperienza di contabilità e finanza (Italia 7%, 16% Germania, 20% Francia).

Come emerso dai dati spagnoli (90%), anche in Italia (86%) il ruolo di presidente dell’impresa familiare sembra essere appannaggio quasi esclusivo della compagine familiare: solo in pochi casi tale carica risulta assegnata ad un membro del Cda esterno alla famiglia proprietaria. Più frequentemente ciò accade in Francia (52%) e in Germania (16%).

La composizione
In Italia in questo ruolo si registra una netta, quasi totale prevalenza degli uomini sulle donne: solo il 5% dei presidenti è donna (contro il 20% della Spagna) e il 52% proviene dal Consiglio di amministrazione, nel quale è stato mediamente impegnato per molti anni (15 anni, rispetto ai 4 delle imprese non familiari).

I presidenti dei board
Il 48% dei presidenti del board delle imprese familiari risulta provenire dall’esterno, sia esso un membro della famiglia che non faceva parte in precedenza del board o una figura del tutto estranea alla famiglia. Per il 33% delle imprese familiari italiane il presidente è anche Ceo, un dato significativo se si considera il 5% delle imprese nazionali non familiari. Infine, il ruolo di presidente si caratterizza per una lunga durata, segno di grande continuità di questa carica entro le aziende a conduzione familiare: 14 anni, rispetto ai 3,5 anni medi delle imprese non familiari.

Piani di successione

In Italia emerge una maggiore propensione da parte delle imprese familiari ad adottare una visione di lungo termine. In pratica si progetta di più la successione degli amministratori delegati (44%) rispetto a quelle non familiari (33%) e a preservare maggiormente l’“intimità” del Consiglio di Amministrazione svolgendo solo internamente le valutazioni sull’operato del Consiglio stesso.

«Le imprese familiari svolgono un ruolo fondamentale nel contesto del sistema produttivo nazionale ma risultano esposte ad alcune importanti sfide» fa notare Beatrice Ballini, managing director di Russell Reynolds. «Meno del 30% delle imprese familiari - prosegue Bellini - sopravvive infatti alla terza generazione, per lo più a causa di una preparazione insufficiente da parte delle generazioni subentranti. La selezione dei leader aziendali risulta complessa, piena di sfide emotive, economiche e di governance e il processo di trasmissione dei valori familiari deve saper includere costantemente nuovi elementi interni ed esterni alla famiglia che consenta di affrontare un’arena competitiva sempre più rapida e complessa».

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