SBAGLIANDO SI IMPARA

In azienda come nell’Esercito? Non sempre è la soluzione migliore

Se il terreno d’azione è l’incertezza salta il modello dell’execution, soppiantato dal try&learn, e occorre rivisitare il concetto di team eccellente

di Nicola Giunta *

(EPA)

3' di lettura

Vorrei riflettere ancora sul talento, ma farò come nei brani di Spotify e metterò la “E” per avvertire che il contenuto sarà esplicito e, in un certo senso, scomodo. E parto subito con la considerazione che nonostante l’evidenza di un contesto di vita e di business sempre più caratterizzato da complessità e incertezza (e nonostante i proclami e gli sforzi per mutare gli approcci organizzativi e strategici), il paradigma culturale continua ad essere l’execution. Con tanto di manager il cui scopo unico è la messa a terra della strategia, che gestiscono team e persone che devono fare ciò che i manager stessi dicono. Insomma, l’analogia più vicina è quella dell'esercito, non trovate?

I manager vogliono team in grado di eseguire le decisioni e infatti – mentre tra i proclami si parla di ascolto, intelligenza collettiva etc. – continuano a parlare molto, spiegano, motivano e ascoltano molto poco. Soprattutto preferiscono team devoti, all’interno dei quali l’autonomia di pensiero, la devianza, l’eccellenza individuale sono apprezzati solo se non creano problemi all’execution. Perdonate se vado subito all’esito della formula: si preferiscono team mediocri purché esecutori e il teorema si completa celebrando la loro eccellenza prima (per motivarli) e dopo (al raggiungimento del risultato).

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Tutto bene se non c’è nulla da esplorare e creare, ma se il terreno d’azione è l’incertezza e la complessità salta il modello dell’execution, soppiantato dal try&learn, e occorre rivisitare il concetto di team eccellente. Esprimo la mia opinione critica sull’urlo continuo ed entusiasta che da anni proclama il team, la collettività, come chiave risolutiva praticamente di tutto, risultati, “imprese difficili”, innovazione, tutto passa dal team e poco dall’individuo, con i suoi superpoteri.

Il risultato è come avere Superman applicarsi nel bricolage e con il divieto di utilizzare la vista a raggi laser. Un bagaglio immenso di superpoteri annichiliti dalla logica del team compatto (cioè allineato) e focalizzato sull’eseguire (cioè, ancora una volta allineato). L’incertezza ha bisogno di superpoteri. E questo apre una serie di riflessioni scomode ma emozionanti. Se mi dessero la certezza (da “cernere”, cioè dividere, ad esempio il giusto dallo sbagliato) che mia figlia, facendo questi studi, e poi queste specializzazioni e poi questa esperienza e poi si impegnasse per le famose 10.000 ore, etc., alla fine diventasse come Ilaria Capua, vi assicuro che la costringerei a seguire questo percorso.

Ma poiché non è così, non mi rimane che monitorare che lei comprenda i suoi superpoteri e li esprima sempre e liberamente. È necessario investire sul “motore” del nostro movimento nell’incertezza, basato su tre pilastri: la passione, misteriosa pulsione ad un rapporto biunivoco e profondo con un lavoro, una attività; il talento, misteriosa proprietà che rende naturale e immediato il tuo fare un lavoro o una attività; l’ambizione, meno misterioso attrattore che però, lasciato da solo, è vacuo e ha promiscuità con sentimenti (come il desiderio di potere) poco funzionali agli scenari futuri, che hanno bisogno di intelligenza e qualità. Quindi, dei tre, passione e talento.

Non ci ha aiutato il mantra delle 10.000 ore, secondo cui con la volontà e l’autodisciplina tutto si può fare. Invece, se non c’è talento o passione, quel che si può fare è diventare un discreto idraulico, un discreto formatore, un discreto ingegnere, un discreto manager. Cioè uguale agli 80% dei colleghi e nulla più. Discreti, cioè privi dei gesti naturali e dei pensieri naturali che ti conferisce il talento e privi dell’amore e della qualità che ti conferisce la passione, e quindi del tutto impreparati ad affrontare le difficoltà dell’incertezza e della complessità.

E voi conoscete i vostri superpoteri? Avete avuto la fortuna di farne i compagni quotidiani? Chiedo a tutti voi, ma soprattutto alle aziende (e ai miei figli e ai giovani), se avete il coraggio di smettere di chiedere (e chiedervi) impegno per colmare i gap sulle competenze più deboli, cioè di impiegare uno sforzo importante per avere al massimo un 6, e generare (diventare) attori di interpretazioni mediocri, omologate e allineate; e chiedo invece se avete il coraggio della libertà che serve per scovare i superpoteri, e coltivarli, inseguirli e deviare.

* Partner Newton Spa


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