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In Finanza come nel calcio, la «star» serve se fa vincere la squadra

di Fabrizio Ferraro


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Lionel Messi esulta dopo un gol con il Barcellona

4' di lettura

Con la ripresa economica, l’irrompere delle nuove tecnologie torna di moda parlare di guerra per il talento. Il termine War of Talent fu introdotto per la prima volta da McKinsey nel 1997 per riferirsi alla feroce competizione tra le imprese per attirare i migliori lavoratori. Di conseguenza, dieci anni dopo la crisi finanziaria, i salari dei banchieri d’investimento, hedge fund e private equity sono ritornati a livelli pre-crisi. Al di là della finanza, nel settore dell’intrattenimento, i guadagni del settore sono concentrati in poche stelle del cinema (George Clooney) e calciatori (Lionel Messi), mentre la gran maggioranza degli attori e degli sportivi non riesce a vivere della propria attività. La polarizzazione dei guadagni e della ricchezza, è una delle conseguenze della guerra per il talento.

Al di là di Wall Street e Hollywood, una nuova guerra è in corso per gli specialisti di intelligenza artificiale, dove giovani freschi di dottorato riescono ad ottenere stipendi fino a 500mila dollari all’anno.
Ovviamente é ragionevole competere per le risorse umane migliori, soprattutto nei settori in cui la prestazione eccezionale di un individuo, per esempio un calciatore o una stella del cinema, può trasformare un fiasco in un blockbuster. Nel campo della tecnologia, per esempio, Mark Zuckerberg, il fondatore di Facebook, affermava che un esperto di tecnologia eccezionale, non è solo un poco meglio degli altri, ma cento volte meglio. Ed è comunque un segnale molto positivo che le aziende investano di più in capitale umano e attività innovative, piuttosto che in capitale tangibile. Nonostante questo, ci sono buone ragioni per credere che per la maggior parte delle aziende questa guerra non si traduca in migliori risultati ma possa essere controproducente.

Gli studiosi di economia e management hanno studiato le conseguenze positive e negative dell’assunzione di star, intesi come individui con prestazioni eccezionali, nelle organizzazioni. Al di là dell’ovvio vantaggio di “comprare” le prestazioni individuali di qualcuno, la domanda chiave è se questi lavoratori eccezionali possano influenzare in maniera positiva il resto dell’organizzazione. Considerata la difficoltà di raccogliere dati all’interno delle aziende, gran parte di questa ricerca è stata fatta sugli scienziati (dove la produttività della ricerca individuale e organizzativa può essere facilmente misurata attraverso le pubblicazioni e i brevetti). I risultati sono contradditori.

Ad esempio, uno studio sull’impatto della morte degli scienziati sulla produttività dei coautori, riporta che dopo la morte di uno scienziato star, la performance del coautore diminuisce dal 5% al 10 per cento. In una serie di studi sugli scienziati che lasciavano la Germania nazista, altri ricercatori non hanno trovato nessuna evidenza di un effetto negativo sui coautori. Pertanto, anche in studi rigorosi sull’attività scientifica, una sorta di laboratorio che permetter di studiare il fenomeno, il dibattito sull’impatto che l’assunzione di lavoratori eccezionali può avere sull’organizzazione rimane aperto.

Insieme a Matteo Prato, un collega dell’Università di Lugano, abbiamo studiato questo problema nel contesto degli analisti finanziari, cioè dei professionisti del settore finanziario che valutano le azioni e offrono raccomandazioni per i grandi investitori. Volevamo verificare se l’assunzione di analisti riconosciuti come star influisce sulle prestazioni degli altri analisti già presenti nell’organizzazione. In questo contesto, gli analisti sono letteralmente riconosciuti come star dalle classifiche annuali di Institutional Investor (che li definiscono star analyst), e le banche competono per assumerli, al fine di migliorare le prestazioni del loro gruppo di ricerca.

Nel nostro studio, pubblicato su Organization Science, seguiamo 11.712 analisti, 696 organizzazioni e 3.124 assunzioni, dal 1996 al 2007, e abbiamo riscontrato che, in media, gli analisti dell’organizzazione invece di migliorare la loro prestazione, la peggiorano! Solo gli analisti che erano già stati riconosciuti come star da Institutional Investor riescono a mantenere il loro livello di prestazioni. Come spiegare questi risultati? Rivalità interna e competizione di status. Quando le aziende reclutano stelle, spesso devono attirarle con salari e budget più alti. Troppo spesso, queste risorse vengono estratte dal budget dei dipartimenti e quindi dai lavoratori già all’interno. Inoltre, l’alta direzione tende a focalizzare più attenzione sulle nuove stelle che sugli altri. Questi processi generano una dinamica sociale negativa che spiega perché i lavoratori possano peggiorare la loro prestazione.

Cosa dovrebbero fare le aziende? Rinunciare al talento? Non compensare le differenze di capacità e prestazioni individuali, e appiattire le scale salariali? Assolutamente no! Le star devono essere adeguatamente compensate, e possono aiutare a migliorare la prestazione dell’intera organizzazione, ma assumerle non é abbastanza. I dirigenti dovrebbero innanzitutto predisporre risorse adeguate prima di investire in talento, per evitare che l’assunzione di una star non venga percepita come un furto di risorse dai comuni mortali. Quindi, assumere star ha senso solo nell’ambito di un generale aumento dell’investimento in capitale umano, e non se si tratta di una semplice redistribuzione. In secondo luogo, i leader dovrebbero assicurarsi che le star vengano assunte, valutate e premiate non solo sulla base delle loro prestazioni individuali, ma anche sulla base del loro potenziale e delle prestazioni come mentori. In definitiva, ciò di cui l’organizzazione ha bisogno non sono individui, ma gioco di squadra e allenatori, mentre noi ancora celebriamo e cerchiamo di reclutare le prime donne.

(Professor of Strategic management alla IESE Business School)

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