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Innovazione in azienda, tre livelli da scalare in sequenza

di Stefano Mainetti *


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3' di lettura

Non è più possibile fare innovazione come si faceva in passato, sfruttando esclusivamente le idee e le tecnologie proprietarie sviluppate nei propri laboratori o all’interno della propria organizzazione aziendale: sono poche le attività che le imprese di successo del nuovo millennio conducono esclusivamente all’interno dei propri centri di ricerca e sviluppo, preferendo affidarsi a un esteso network di attori esterni (talvolta anche concorrenti) al quale attingere nuove idee, sviluppare nuovi prodotti e generare nuove fonti di ricavo.

Le aziende innovano e accrescono le proprie competenze tecnologiche attraverso il ricorso e l’adozione di idee o risorse al di fuori dei propri confini. Gestire progetti di Open Innovation rappresenta oggi una cruciale opportunità e un’importante sfida manageriale che, inevitabilmente, comporta dover affrontare ostacoli, rischi e complessità: innovare significa avere le idee chiare sulla direzione da seguire e essere in grado di muoversi all’interno di una molteplicità di attori, relazioni e strumenti eterogenei. Il rischio di disorientamento o peggio, di fallimento è elevato. Si tratta di una difficoltà gestionale acutizzata dall’intrinseca eterogeneità degli attori coinvolti: università, centri di ricerca, startup, incubatori, per esempio. Influisce anche la moltitudine di vie percorribili per raggiungere il medesimo scopo.

In questo scenario complesso e variegato, le startup giocano un ruolo fondamentale, grazie alla loro naturale capacità di immaginare prodotti e servizi innovativi e di poterli sperimentare rapidamente e concretamente portarli sul mercato. Una centralità quest’ultima, avvallata dai dati: nel solo 2017, ci sono stati 1791 investimenti corporate in startup a livello globale, per un totale di 31,2 miliardi di dollari con un incremento del 15% rispetto al 2016. (Fonte: CB Insights).

Le dinamiche relazionali tra aziende consolidate e startup evidenziano complessità dovute alla struttura delle prime, che con difficoltà si adeguano a collaborare al fianco delle seconde che sono realtà imprenditoriali fluide e agili, con logiche, meccanismi e obiettivi molto diversi. Un possibile approccio, per una corporate, può essere quello di lanciarsi in questo mondo con un approccio estemporaneo, basato sull’intuito o sulla casualità. Più razionale e produttivo, a mio parere, è quello di dotarsi di un chiaro indirizzo strategico, che introduca gradualmente l’azienda al mondo delle startup e degli ecosistemi d’innovazione, individuando man mano, gli strumenti e gli approcci che meglio si adattano alla propria capacità e maturità rispetto al tema.

Questo senza negare l’assunto che ogni azienda debba trovare la propria via e può farlo all’interno di un percorso evolutivo graduale caratterizzato da tre livelli (Discovery, Empowering ed Exploitation) e da una sequenzialità crescente in termini di investimenti e competenze organizzative e gestionali. Occorre, in sintesi, permettere ai manager di sperimentare e acquisire le necessarie competenze e gli strumenti per agire con successo.

Nella fase di Discovery l’azienda necessita di apprendere la cultura dell’Open Innovation, osservandone da vicino i meccanismi che la governano, le best practice e i principali attori di riferimento. Le iniziative perseguibili sono per lo più esperienziali, mirate a diffondere all’interno dei processi e dell’organizzazione aziendale i primi semplici strumenti per seminare una cultura dell’innovazione aperta e collaborativa. Ne sono un esempio i progetti di collaborazione con centri di ricerca, iniziative che garantiscano i primi contatti conoscitivi con startup, gli hackathon, le call4ideas o gli innovation contest aziendali.

Una volta appresi i fondamenti culturali dell’Open Innovation, l’azienda è pronta a operare all’interno di un ecosistema dell’innovazione, dialogando con gli attori individuati nella prima fase e diventando essa stessa parte del sistema.
Siamo qui nella fase di Empowering in cui la corporate impara a innovare in maniera aperta all’interno di un ecosistema, rispettando le peculiarità di ogni attore e mettendo a punto i processi e le soft skill necessarie ai propri scopi, attraverso iniziative quali partnership con startup o incubatori, progetti di corporate spin-out o spin-off, creazione di joint labs con università o centri di ricerca o acquisizione di proprietà intellettuale prodotta da questi attori. La fase di Empowering procede finché la corporate non diventa abbastanza matura e sufficientemente autonoma da essere in grado di sviluppare e governare in modo indipendente un vero e proprio ecosistema per l’innovazione.

Siamo, quindi, nella terza e ultima fase, quella di Exploiting, in cui si possiamo annoverare le iniziative di corporate venture capital, merger & acquisition e corporate accelerator. Un processo solo apparentemente semplice e lineare perché ogni step è propedeutico al successivo. Bruciare le tappe può causare derive pericolose. Porta a fenomeni di «innovation theatre» ovvero a situazioni nelle quali l’azienda definisce solo sulla carta le divisioni organizzative e le iniziative dedicate all’Open Innovation senza dedicare il budget necessario all’effettivo sviluppo. È questo il caso nel quale si mettono a disposizione risorse ingenti senza assicurarsi di avere le capacità gestionali necessarie per gestirle e per creare valore.

* Ceo Polihub

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