multiutility

Iren insegue la leadership nazionale. «Abbiamo tante opzioni»

In sei anni dividendi e investimenti sono di fatto raddoppiati mentre il rapporto debito/Ebitda è sceso da 3,7 a 3 volte. Per il ceo Massimiliano Bianco ora la sfida «è consolidarsi nel Nord Ovest ma anche identificare alcune filiere in cui primeggiare nel Paese»

di Cheo Condina

default onloading pic

In sei anni dividendi e investimenti sono di fatto raddoppiati mentre il rapporto debito/Ebitda è sceso da 3,7 a 3 volte. Per il ceo Massimiliano Bianco ora la sfida «è consolidarsi nel Nord Ovest ma anche identificare alcune filiere in cui primeggiare nel Paese»


4' di lettura

«Siamo la più multiutility delle multiutility. Siamo forti in tutti i principali business del nostro settore e per questo, oggi, abbiamo tante opzioni di crescita per perseguire un nuovo obiettivo: diventare un operatore leader a livello nazionale». Iren è certamente un'azienda diversa rispetto a quella che esattamente 10 anni nasceva dalla fusione tra Enia e Iride: per questo, nel giorno in cui è stato anche presentato il nuovo logo, il Ceo Massimiliano Bianco può annunciare il cambio di passo per il gruppo che guida da dicembre 2014 e che chiuderà il 2020 rispettando di fatto tutti i target in termini di marginalità (Ebitda a 880/890 milioni) e confermando la politica dei dividendi prevista a piano, nonostante l'impatto del Covid, «a cui abbiamo fatto fronte con grande reattività, ricorrendo allo smart working in maniera diffusa e garantendo continuità ai servizi essenziali gestiti grazie anche al forte tasso di digitalizzazione».

Se in sei anni dividendi e investimenti sono di fatto raddoppiati mentre il rapporto debito/Ebitda è sceso da 3,7 a 3 volte, ora la sfida «è consolidarsi nel Nord Ovest ma anche identificare alcune filiere in cui primeggiare nel Paese, a partire da quella ambientale in cui abbiamo finalizzato l'acquisizione di I.Blu e annunciato quella di Unieco Ambiente», sottolinea il manager a Radiocor. Nel futuro ci sarà anche la fusione con un'altra big del settore? «Si vedrà: i razionali industriali e la potenziale creazione di valore sono innegabili, ma è altrettanto chiaro che l'eventuale input spetta ai soci».

Che cosa significa la sfida “nazionale” per Iren?
Gli ultimi cinque anni per l'azienda hanno visto un'accelerazione del disegno industriale: abbiamo amalgamato diverse realtà mettendo in piedi un operatore multiservizio capace al tempo stesso di valorizzare tutte le specificità territoriali. Abbiamo sostituito logiche miopi e di campanile con una visione industriale di lungo termine, supportata da un turnaround industriale ed economico-finanziario. Via via abbiamo innestato nuove realtà nel gruppo, da Vercelli e La Spezia fino a Salerno, e le nostre prospettive, ferma la leadership nel Nord Ovest, si sono progressivamente ampliate a livello nazionale e trovano conferma anche nell'ultima acquisizione di Unieco Ambiente, società con una presenza importante in Toscana ma con poli operativi e clienti diffusi sul territorio nazionale.

A che filiere guardate per crescere ancora?
Abbiamo tante opzioni. Con Sorgenia puntavamo a diventare un operatore chiave per la transizione energetica ma non è andata a buon fine. Ora guardiamo ad altre possibilità, sempre sulla base delle prospettive di mercato. Per esempio sul segmento dei clienti retail, dove cresciamo in modo organico – e il nuovo posizionamento “national”, sintetizzato anche grazie al nuovo logo, rafforzerà questo trend – ma si creeranno anche opportunità inorganiche in questa fase post Covid, in cui i piccoli operatori potrebbero avere problemi di sostenibilità finanziaria in particolare degli investimenti. Poi c'è il segmento ambientale e in particolare l'economia circolare dove siamo già leader nel trattamento e recupero della plastica grazie all'acquisizione di I.Blu, e ci siamo appena aggiudicati Unieco: un'operazione complessa ma che apre orizzonti nazionali, visto che ci permette di entrare in tre nuove Regioni, cioè Puglia, Marche e soprattutto Toscana, e di consolidarci in Piemonte e in Emilia-Romagna. Infine ci sono le reti acqua e gas: vedremo se arriveranno opportunità dalle prossime gare, in particolare sui nostri territori di riferimento.

A proposito, sul mercato si parla da tempo di un vostro interesse per la piemontese Egea (quasi 800 milioni di fatturato e 34 di Ebitda nel 2018).
È un operatore capace del nostro territorio, con cui si potrebbe costruire un progetto industriale valido valorizzando e rafforzandone le specificità imprenditoriali.

Alla valdostana Cva avete proposto una joint venture sulla generazione rinnovabili, per ora senza esito.
Attendiamo le elezioni di settembre, poi proveremo ad avviare nuovamente il dialogo. Siamo convinti di avere idee e asset interessanti per loro, con la possibilità di creare un operatore leader sull'idroelettrico. Un'operazione simile potrebbe anche portarci a una razionalizzazione del portafoglio di generazione, magari con una variazione del suo mix, visto che in prospettiva ha margini di crescita inferiori rispetto a reti o ambiente.

Avete anche manifestato interesse per il dossier Verona-Vicenza.
Siamo stati invitati e cortesemente abbiamo risposto. Il loro disegno è rafforzare la società che nascerà nel Veneto: lì non abbiamo attività significative, ma se volessero guardare fuori dalla Regione potremmo dare idee e contributi interessanti.

È ancora tempo di aggregazioni con realtà medio-piccole o sta arrivando il momento di un “Big Bang” tra grandi multiutility?
Prima o poi quel tempo arriverà ma non so esattamente quando, dipenderà da tanti fattori. Ci può essere un consolidamento per filiere o anche a livello societario. In ogni caso parliamo di progetti con forti razionali industriali ma che al tempo stesso necessitano di una chiara visione degli azionisti di controllo: è giusto siano loro a indirizzare le strategie sulla via che ritengono più corretta, noi manager le realizzeremo al meglio.

Prima di passare il testimone, il presidente di A2A Giovanni Valotti ha parlato del forte razionale di una aggregazione con Iren.
In qualsiasi progetto, a prescindere dalla controparte, andrebbero valutate le presenze nelle filiere di business e la distribuzione geografica attuale e prospettica così come gli spazi di crescita sul territorio post aggregazione.

Discorsi simili anni fa sarebbero stati inimmaginabili. È davvero finita l'era dei campanili per le multiutility?
Credo che le grandi aziende del settore possano essere considerate un modello nell'erogazione dei servizi pubblici locali. Iren è una storia virtuosa e di successo: ha progressivamente ammodernato la governance che oggi è libera da ideologie, appartenenze politiche e territoriali. A dimostrarlo c'è il fatto che i primi tre soci, Genova, Torino e Reggio Emilia hanno colori politici diversi ma negli ultimi anni hanno sostenuto un disegno industriale di crescita, lasciandoci piena autonomia gestionale.

Che ruolo possono giocare le multiutility nella ripresa post Covid?
Da una parte possiamo spingere gli investimenti, stimolando lo sviluppo economico sul territorio. Dall'altra possiamo svilupparci su nuove filiere, a partire dall'economia circolare, contribuendo a un vero e proprio cambio di passo del Paese anche in un'ottica di sostenibilità, ma per fare tutto ciò ci serve anche un supporto ad ampio raggio a livello istituzionale unito a una significativa sburocratizzazione.

Brand connect

Loading...

Newsletter

Notizie e approfondimenti sugli avvenimenti politici, economici e finanziari.

Iscriviti