SBAGLIANDO SI IMPARA

L’apprendimento organizzativo passa attraverso un cambio culturale

Fattore invisibile e talvolta trascurato, influenza la capacità di integrarsi tra aziende, divisioni e funzioni e di attuare processi di miglioramento

di Alessandro Pedrazzini *

(AFP)

4' di lettura

In questi anni ho avuto la possibilità di essere coinvolto nelle fasi di cambiamento di intere aziende o parti di esse. Confrontandone strategia e operato, nonché le relazioni che hanno instaurato con il contesto di riferimento (interno all’azienda ed esterno), mi piacerebbe fare una riflessione volta a mettere in evidenza uno degli elementi di successo del cambiamento nonché il diverso ruolo giocato da diversi fattori: amministratori delegati e dirigenti, strategia adottata, personale e contesto esterno. In altri termini, vorrei far riflettere su quali fattori sono misura del cambiamento attuato dalla direzione aziendale, oppure, al contrario, il cambiamento sia stato un’attività di mera adesione formale al processo dichiarato.

I risultati raggiunti dalle aziende osservate sono frutto di soluzioni organizzative determinate non solo da pressioni del contesto esterno o da portatori d’interessi, ma anche dalla decisione di volere adottare un diverso approccio culturale e strategico ai problemi dell’azienda. L’aspetto chiave tra gli elementi che influenzano le scelte e che ci aiuta nella lettura è l’approccio al cambio culturale dell’azienda. Fattore invisibile e talvolta trascurato, determinante per la particolare rilevanza che ha di influenzare la capacità di integrarsi tra aziende/divisioni/funzioni e di attuare processi di miglioramento del funzionamento aziendale.

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È complesso dare una definizione esaustiva di cosa sia la cultura di un’azienda, poiché questa deriva dalla somma e dalla progressiva sedimentazione nel tempo dei comportamenti che le persone mettono in atto per affrontare i problemi e le vicende quotidiane. Esistono molte definizioni di cultura organizzativa, quella che preferisco è: “la cultura è ciò che determina i comportamenti individuali, vale a dire un insieme di identità, valori, conoscenze disponibili e competenze possedute, a livello generale e a livello individuale”.

Due tra i più accreditati esperti, Geert Hofstede e Fons Trompenaars, la definiscono così: “La cultura è il sistema di valori, il software della mente, che contraddistingue i membri di un gruppo da altri gruppi” (Geert Hofstede, 1989). “La cultura è il modo in cui le persone risolvono i problemi e affrontano i dilemmi” (Fons Trompenaars, 1991). Come si può comprendere da queste definizioni, la cultura agisce in profondità all’interno dell’azienda, essendo la somma non solo dei comportamenti delle persone ma anche dei loro valori.

Pertanto, le relazioni soggettive si sommano in modo trasversale alle caratteristiche delle diverse culture aziendali (top management, middle management, impiegati, etc.), generando schemi di comportamento e di pensiero variabili tra aziende diverse, tra funzioni/divisioni di una stessa azienda. La cultura, sia che riguardi un Paese, un’organizzazione o un gruppo ristretto di persone, si sviluppa infatti secondo un “modello a cipolla” nel quale, strato dopo strato, gli elementi più interni della cultura influenzano quelli più esterni. Quindi sono gli elementi meno visibili i fattori che incidono sulla definizione della traiettoria seguita dagli individui e dal sistema nel suo complesso.

Purtroppo, questa sua apparente intangibilità la rende agli occhi dei manager che attuano cambiamenti, fusioni o acquisizioni poco importante, salvo poi doverci fare i conti quando le attività pianificate trovano ostacoli o addirittura blocchi. Le esperienze vissute, da cui trae spunto questo articolo, sono aziende di casa madre italiana, tedesca e francese, che evidenziano come minimo comune denominatore una situazione culturale di partenza simile.

Se dovessimo definirla secondo lo schema utilizzato per valutare il tipo di cultura esistente, potremmo classificare tale situazione come “Famiglia” (cultura del “Potere”, basata sul supporto reciproco e sulle relazioni interpersonali) o “Torre Eiffel” (cultura della “Norma”, basata sulla struttura e su una rigida definizione dei ruoli e delle responsabilità).

Ma cosa significa classificare la cultura in questo modo? Per dare una risposta possiamo dire che esistono le due culture evidenziate sopra, “Famiglia” e “Torre Eiffel”, che sono culture di stampo gerarchico orientate al compito/attività e due culture contrapposte di stampo ugualitario orientate alla persona o al risultato: “Incubatrice” (cultura dell'autorealizzazione, basata sulla condivisione di uno scopo comune e su un alto livello di coinvolgimento emotivo) oppure “Missile guidato” (cultura del risultato, basata sulle competenze professionali, orientata agli obiettivi e ai progetti).

Ogni tipologia culturale presenta determinate caratteristiche distintive, alcune delle quali assumono connotati positivi, altre negativi: non esiste la cultura giusta o sbagliata ma è opportuno che la cultura sia coerente con il contesto esterno di riferimento in cui opera l’azienda.Tornando alla nostra riflessione iniziale, attuare un cambiamento sostanziale e non formale significa cambiare la cultura, ovvero “cambiare passo”, e individuare i fattori che aiutano a farlo.

In particolare, occorre comprendere in quale modo la cultura attuale supporta o meno le strategie di business e il raggiungimento degli obiettivi che l’azienda si è posta, e in caso di risposta negativa occorre che il management individui un profilo culturale ideale. Alcuni esempi di domande a cui occorre fornire una risposta e, di conseguenza, modificare prassi, processi e comportamenti per raggiungere lo stato culturale ideale sono le seguenti:
1) Quale tipo di ambiente di lavoro può meglio supportare la realizzazione di strategie e obiettivi del settore di business in cui l'azienda è inserita?
2) L’assunzione di responsabilità e l’iniziativa dovrebbero essere diffuse?
3) Quali dovrebbero essere le determinanti dello status e prestigio interni?
4) Da quali fattori dovrebbe dipendere la motivazione delle persone?
5) Quale ruolo dovrebbero svolgere il potere e l’autorità?
6) Cosa dovrebbero conoscere le persone relativamente agli obiettivi e ai risultati aziendali?

La risposta a domande di questo tipo pone il management aziendale di fronte alla valutazione tra cultura attuale e cultura ideale e gli permette di identificare i fattori di maggiore criticità da cui occorre iniziare il cambiamento. L’azione di massicci piani di comunicazione senza dare risposte alle domande sopra elencate rende il cambiamento più un desiderio che un obiettivo, l’accettazione di un atto formale più che un cambiamento sostanziale.

* Partner di Newton Spa


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