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L’esempio del capo: come una buona leadership può favorire la cooperazione

L’esempio del leader influisce grandemente, nel bene e nel male, sulla capacità di cooperare di comunità, organizzazioni e Stati

di Vittorio Pelligra

Perché è difficile essere altruisti anche se conviene

6' di lettura

Il caso della produzione volontaria di un bene pubblico è diventato in questi ultimi anni, per gli studiosi di scienze comportamentali, il paradigma di ricerca classico per investigare i problemi della cooperazione tra gruppi di individui. Un bene pubblico è, infatti, qualcosa di cui tutti vorremmo godere, ma che nessuno vorrebbe produrre.

La conseguenza è che la disponibilità ad investire risorse nella sua produzione volontaria si ridurrà nel tempo, visto che nessuno vuole essere sistematicamente sfruttato dai free-riders, da quei “furbi”, cioè, che ne godono senza aver contribuito alla sua produzione. E il numero di produttori si ridurrà fino a quando nessuno farà più la sua parte e il bene non verrà più prodotto a svantaggio di tutti, free-riders compresi.

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Public good game

Questa dinamica è ciò che comunemente si osserva in laboratorio quando in condizioni di anonimato, con incentivi reali e tenendo sotto controllo tutte le altre variabili rilevanti, si fanno interagire tra loro svariati individui in un public good game, un gioco che simula il processo di produzione di un bene pubblico. Che questi beni siano, per loro stessa natura, destinati ad essere prodotti in quantità sub-ottimali o, addirittura, a non essere prodotti affatto è certamente una brutta notizia.

Una comunità, infatti, che non riesce a cooperare per raggiungere obiettivi che individualmente sarebbero fuori della portata dei singoli sarà una comunità più povera, meno sviluppata e prospera di una comunità che invece riesce, cooperando, a raggiungere esiti superiori.

Per questo è di fondamentale importanza comprendere quali sono i fattori che possono favorire e quelli che invece ostacolano la capacità dei gruppi di fare le cose insieme. Abbiamo visto nei Mind the Economy delle scorse settimane come la disuguaglianza nel reddito, per esempio, renda più improbabile l’insorgenza della cooperazione e come, al contrario, il senso di identità e di comunanza tra i membri del gruppo, la favorisca.

L’effetto del leader

Oggi prendiamo in considerazione un ulteriore elemento che i membri stessi del gruppo possono darsi per facilitare il coordinamento delle loro azioni e far aumentare il livello della cooperazione. Stiamo parlando della leadership, della possibilità che all’interno del gruppo a qualcuno venga attribuita la responsabilità di ispirare con l’esempio (leading by example) le azioni degli altri.

Il primo studio che sperimentalmente indaga l’effetto della presenza di un leader è stato progettato da Erling Moxnes e Eline van der Heijden nel 2003 (“The Effect of Leadership in a Public Bad Experiment”. Journal of Conflict Resolution 47: 773-795). In questo studio viene introdotta una piccola variazione nel protocollo sperimentale classico nel quale ogni membro del gruppo deve decidere quanta parte della sua dotazione monetaria investire nella produzione del bene pubblico.
Più precisamente nella versione di Moxnes e van der Heijden si doveva rinunciare a produrre un “male” pubblico; i due, infatti, stavano studiando il tema delle emissioni inquinanti, quindi la cooperazione, in questo caso, assume la forma dell'astensione da una azione dannosa per il gruppo.
Mentre nei giochi classici questa scelta viene compiuta simultaneamente da tutti i giocatori che osservano solo a cose fatte il livello di contribuzione degli altri, in questa versione modificata, un membro del gruppo, selezionato a caso, assume il ruolo del leader ed è chiamato, per questo, a decidere per primo il suo livello di contribuzione.
Gli altri membri osservano la scelta del leader e poi prendono liberamente la loro decisione. Le due versioni del gioco sono, dal punto di vista teorico, identiche, eppure la presenza del leader cambia qualcosa
Dodici gruppi di 5 partecipanti ciascuno vengono fatti giocare per 10 round, una volta senza la presenza del leader e, per altri 10 round, invece, con il leader.

Dal confronto tra le due versioni del gioco emerge un effetto significativo della leadership. Quando c’è, infatti, un leader che dà il buon esempio gli altri membri del gruppo cooperano di più (investono, in media, il 13% in meno nel “male” pubblico) rispetto alla situazione senza leader.

A questo primo studio ne sono seguiti molti altri che hanno rilevato, innanzitutto, come tra le scelte dei leader e quelle degli altri membri del gruppo ci sia sempre una forte correlazione - leader cooperativi generano cooperazione, mentre leader opportunisti generano opportunismo - e che, inoltre, i contributi medi in presenza di leadership risultano essere significativamente superiori a quelli che si osservano in sua assenza.

L’attivazione della reciprocità

Le ragioni di questo effetto positivo della leadership sono molteplici. Il leader che decide di cooperare in maniera sostanziale, per esempio, agisce in due modi sugli altri membri del gruppo: ne stimola la naturale tendenza alla cooperazione inducendoli a reciprocare la sua scelta generosa, ma anche segnalando che il bene pubblico potrà produrre dei benefici per tutti. L’attivazione della norma della reciprocità e la riduzione dell’incertezza rispetto ai potenziali benefici per il gruppo giocano, quindi, un ruolo importante nell'emergenza della cooperazione.
Il leader, però, ha anche un’altra funzione: quella di indicare, attraverso il suo esempio, i comportamenti attesi e di farli rispettare anche, in genere, con il ricorso all'autorità.

Questo terzo aspetto è stato indagato più recentemente in uno studio condotto da un gruppo guidato dall'economista tedesco Werner Güth (Güth et al., “Leading by example with and without exclusion power in voluntary contribution experiments”. Journal of Public Economics 9: 1023–42, 2007). Il primo elemento di novità che Güth e colleghi introducono è la possibilità che il leader eserciti il suo potere escludendo dal gruppo uno dei suoi membri. Questa forma di ostracismo vuole mimare ciò che accade all’interno di organizzazioni dove la strutturazione gerarchica spesso attribuisce ai leader il potere di inclusione o esclusione.

Il potere di esclusione

In un primo trattamento sperimentale, dunque, il leader viene selezionato casualmente e gli viene attribuito il potere di esclusione. È da notare che l’esercizio di questo potere implica dei costi per il gruppo e anche per il leader perché riduce il numero di membri potenzialmente contributori e di conseguenza l'entità del bene pubblico che, potenzialmente, potrebbe essere prodotto. L’esperimento prende in considerazione anche un secondo importante elemento che ha a che vedere con la democraticità della leadership. Per questo gli economisti confrontano dei trattamenti nei quali il leader viene selezionato casualmente e rimane in carica per tutta la durata del gioco con altri trattamenti nei quali, invece, il ruolo del leader viene, per così dire, democraticizzato, come nella Boulé e nelle magistrature dell’Atene classica dove, con Solone prima e soprattutto con le riforme di Clistene, le cariche iniziano ad essere estratte a sorte proprio per garantire una costante rotazione delle stesse tra tutti i membri dell’Ekklesía, l’assemblea di tutti i cittadini.

In questi trattamenti, dunque, il ruolo del leader viene esercitato a turno secondo un ordine di rotazione prestabilito e noto a tutti i membri del gruppo. Ma la democraticizzazione non sarebbe pienamente compiuta se i cittadini non avessero il diritto di scegliersi i loro leader. Güth e soci considerano anche questo ulteriore aspetto. Si pongono, cioè, il problema dell’origine del potere del leader. È facile immaginare che l’effetto di un potere che viene riconosciuto come legittimo possa essere differente da quello che scaturisce dall’esercizio di un’autorità illegittima. Per questo, in un secondo trattamento, viene implementata la possibilità che i membri del gruppo votino se avere o no un leader. L’unica informazione rilevante che viene fornita per procedere alla scelta di quale membro del gruppo scegliere è quella relativa al comportamento passato, in termini di scelte più o meno cooperative, di ciascun giocatore.

Leader fisso o leader a rotazione

Il primo risultato rispetto alla democraticizzazione della leadership è interessante: sembra non esserci nessuna differenza significativa tra il livello di cooperazione osservata nel caso di “leader fisso” o nel caso con “leader a rotazione”. Non è tanto questo l’elemento importante quanto, piuttosto, l’origine dell'autorità di cui il leader è investito. Si vede, infatti, che quei gruppi che optano per darsi un leader, circa un terzo del totale, coopera di più dei gruppi che, al contrario, scelgono di non nominare un leader. Inoltre, i membri che con maggiore probabilità vengono eletti come leader sono quelli che hanno cooperato maggiormente nel passato. Questi risultati sono stati confermati da successivi esperimenti. Matthias Sutter e Fernanda Rivas trovano, per esempio, che il meccanismo di scelta democratica del leader, oltre che a portare all’elezione dei membri più cooperativi, determina un aumento della contribuzione al bene pubblico dell'80 per cento rispetto al gioco in assenza di leader (“The benefits of voluntary leadership in experimental public goods games”. Economics Letters 112(2): 176–8, 2010).

Il ruolo contagioso dell’esempio

È nota la posizione del Mahatma Gandhi che invitava ad essere il cambiamento che vorremmo vedere nel mondo. Meno note, forse, sono le frasi di Albert Schweitzer secondo cui “l’esempio è leadership” o quella che troviamo nella Prima Lettera di Pietro che esorta le guide spirituali delle prime comunità cristiane a pascere il gregge “non per vergognoso interesse, ma con animo generoso, non come padroni delle persone a voi affidate, ma facendovi modelli”. Queste espressioni mettono in luce il ruolo contagioso dell’esempio; un esempio che può essere positivo o negativo, ma che sempre sarà contagioso. È un messaggio fortemente responsabilizzante per tutti. Le nostre scelte hanno sempre delle conseguenze e un impatto sulle scelte degli altri, ma questo è vero soprattutto quando si ricopre un ruolo che ci rende particolarmente visibili.

In virtù dell’effetto di segnalazione e di quello della reciprocità, che può essere sia positiva che negativa, non dimentichiamolo, l’esempio del leader influisce grandemente, nel bene e nel male, sulla capacità di cooperare delle comunità, delle organizzazioni, degli Stati, tra gli Stati. E di questi tempi, questa, non sembra proprio una lezione che possiamo permetterci di trascurare.

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