Mind The Economy

L'essenza del dialogo. Come semplici regole possono rendere i gruppi più efficaci e collaborativi

Quando dobbiamo prendere una decisione importante è sempre meglio non prenderla da soli. Il contributo degli altri può essere cruciale nell'aiutarci a superare le distorsioni cognitive che possono portarci fuori strada

di Vittorio Pelligra

(AdobeStock)

7' di lettura

Quando dobbiamo prendere una decisione importante è sempre meglio non prenderla da soli. Questo perché il contributo degli altri, che sia il proverbiale “avvocato del diavolo”, un gruppo di amici o un team di lavoro, può essere cruciale nell'aiutarci a superare le distorsioni cognitive di cui invariabilmente, come individui, soffriamo e che possono portarci fuori strada. Le decisioni davvero importanti vengono prese, spesso, una volta nella vita o, comunque, molto raramente. Questo fa sì che imparare a decidere bene in situazioni simili sia estremamente difficile. Perché ogni volta è come se fosse la prima, non c'è feedback ripetuto e quindi manca l'opportunità stessa di apprendere.

Gli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky ci ricordano a riguardo che “Se si afferma che un particolare errore sarà eliminato dall'esperienza si deve anche poter dimostrare che sono soddisfatte le condizioni per un apprendimento efficace”. Anche per questo, anche per gli esperti, l'aiuto degli altri è fondamentale. Questo non vuol dire che una decisione di gruppo sarà necessariamente migliore. Anche le decisioni collettive, infatti, sono soggette a distorsioni sistematiche del giudizio. Al tal proposito, Amartya Sen, economista indiano esperto di scelte collettive, apre la sua Nobel Lecture dell'8 dicembre del 1998 affermando che: “Un cammello non è altro che un cavallo progettato da un comitato”. Le discussioni nei gruppi non sempre sono costruttive ed efficaci – credo sia esperienza diffusa e comune. Nei gruppi può aleggiare il conformismo, o possono prevalere norme, implicite o esplicite, che limitano le posizioni contrarie e le critiche.

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Abbiamo già parlato in passato del “groupthink”, quel fenomeno che, nelle parole dello psicologo sociale Irving Janis, produce “un modo di pensare che la gente fa proprio quando si trova profondamente coinvolta in un gruppo coeso, chiuso e caratterizzato da una forte identità (ingroup), quando l'aspirazione dei membri all'unanimità ha la precedenza sulle loro motivazioni a valutare, in maniera realistica, la possibilità di differenti linee di condotta” (“Victims of Groupthink. A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes”, 1972).

Quindi, benché producano innegabili vantaggi rispetto alle decisioni individuali, anche le scelte di gruppo non sono immuni da problemi e potenziali trappole cognitive. Per questo occorre non solo essere coscienti del rischio che ciò avvenga, ma operare attivamente per prevenirlo. Anche il dialogo, dunque, per essere efficace deve darsi delle regole. Molte delle più efficaci si basano sull'idea di “counter-biasing”, il ricorso deliberato, cioè, ad un “bias” cognitivo per cercare di eliminarne un altro. Combattere il fuoco con il fuoco, in altri termini. Una prima regola può essere quella di animare la discussione su un certo progetto o una certa decisione obbligando tutti i partecipanti a presentare non una, ma due idee. Olivier Sibony, racconta, nel suo “You're about to make a terrible mistake” (Little Brown Spark, 2020) del CEO di una grande impresa che si è dato come regola quella di non prendere mai in considerazione un progetto di investimento se la persona che lo sta presentando non ha preparato, oltre alla proposta in esame, anche un progetto alternativo.

Questa tecnica può essere complessa da implementare e, a volte, perfino straniante, ma ha il grande pregio di animare la discussione con idee alternative e di evitare tutte quelle situazioni spiacevoli caratterizzate dalla presenza di una scelta binaria: “o così o niente”. Un altro effetto positivo delle proposte multiple riguarda il fatto che le eventuali posizioni critiche non vengono equiparate a critiche alla persona che ha fatto la proposta – cosa che spesso capita quando si discute in un gruppo – perché ora io posso esprimere liberamente una critica al tuo progetto numero uno e, magari, apprezzare molto la proposta numero due. Non sei tu in discussione, ma le tue proposte.

Se questa prima tecnica si basa sulla moltiplicazione delle opzioni, la seconda tecnica che vorrei discutere va nella direzione opposta. Proviamo a chiederci cosa faremmo se le opzioni tra cui dobbiamo scegliere scomparissero improvvisamente o il progetto che stiamo discutendo si basasse su presupposti divenuti tutt'a un tratto, irraggiungibili. Nel loro libro “Decisive” (Crown Business, 2013), Chip e Dan Heath chiamano questa tecnica “il test delle opzioni scomparse”. Si tratta, letteralmente, di provare a rispondere a questa domanda: “Non puoi scegliere nessuna delle opzioni attuali che stai prendendo in considerazione. Cos'altro potresti fare?”. Forzarci a questo tipo di ragionamento può spesso liberarci dalla trappola delle scelte binarie - “devo fare questo oppure no?” – e spingerci ad elaborare altri scenari e nuove alternative su cui ragionare.

Hans Georg Gemünden e Jürgen Hauschildt, economisti dell'Università di Kiel, hanno analizzato la qualità delle decisioni manageriali di una impresa tedesca identificando, attraverso i verbali dei consigli di amministrazione tenuti negli anni 1971-72, ottantatré importanti decisioni. Durante gli anni successivi, tramite le valutazioni del top management dell'impresa, hanno valutato le conseguenze, in termini di efficacia, di quelle stesse decisioni. Le minute dei verbali erano così dettagliate che Gemünden e Hauschildt sono riusciti a ricostruire molti dei dettagli che caratterizzavano lo scenario nel momento in cui ogni singola decisione veniva assunta: per esempio il numero di proposte alternative presentate al riguardo in consiglio di amministrazione. I risultati mostrano che solo il 29 percento delle decisioni è stata assunta in presenza di almeno un'alternativa, mentre il 71 percento, invece, erano decisioni “sì o no” rispetto ad un'unica alternativa.

Seguendo negli anni i risultati e le conseguenze di ognuna di quelle decisioni, lo studio evidenzia che il livello di efficacia delle decisioni singole si rivela essere decisamente inferiore rispetto a quelle delle decisioni su alternative multiple. Il 40 percento delle decisioni con alternative multiple vengono, anni dopo, classificate come “molto buone” in confronto al 6 percento delle decisioni “sì o no”. Di queste ultime, il 52 percento non ha prodotto i risultati sperati, contro il 32 percento delle decisioni multi-opzione. (“Number of Alternatives and Efficiency in Different Types of Top-Management Decisions,” European Journal of Operational Research 22: 178–90, 1985). Il “test delle opzioni scomparse” ci può aiutare ad uscire da quel vicolo cieco che spesso ci si presenta quando ci sembra di avere davanti una scelta scontata o, ancor peggio, obbligata. Ci aiuta ad uscire da quel vicolo cieco costringendoci ad immaginare nuove e fantasiose alternative. Non sempre, però, questa tecnica è pratica o anche solo fattibile.

A volte davvero non ci sono alternative né ipotetiche né, tantomeno, reali. Eppure, dobbiamo comunque decidere cosa fare: se intraprendere quel progetto oppure no, se fare quell'investimento oppure no, se incontrare quella persona oppure no, se dire sì o no a quella data proposta. In questo caso può venirci in aiuto una terza tecnica: possiamo cambiare la narrazione. Possiamo provare, cioè, a raccontarci la storia della decisione che dobbiamo prendere, i suoi fatti rilevanti, i fattori decisivi, in modi alternativi, generando così possibili conseguenze differenti. Non si tratta tanto di pensare a nuove alternative, ma di pensare in modo differente all'unica alternativa a disposizione, chiedendoci in che modo le stesse circostanze potrebbero portarci conseguenze inaspettate e non previste.

Questa moltiplicazione di prospettive anima il dialogo e facilità lo scambio all'interno dei gruppi rendendo la collaborazione più efficace. Il “counter-biasing” in questo caso attiva il “bias” dello story-telling contro il “bias della conferma” che, generalmente, ci spinge a considerare solamente le informazioni che sono coerenti con le nostre ipotesi e le nostre pre-comprensioni. A proposito di “pre”, poi, l'ultima tecnica decisionale che vorrei discutere oggi ha un nome piuttosto bizzarro: si chiama “premortem”. Secondo Gary Kline, il suo principale artefice: “Un premortem è l'ipotetico opposto di un esame postmortem.

Un'autopsia in un ambiente medico consente agli operatori sanitari e alla famiglia di apprendere cosa ha causato la morte di un paziente. Tutti ne traggono vantaggio tranne, ovviamente, il morto. Un premortem in un contesto manageriale arriva all'inizio di un progetto, piuttosto che alla fine, in modo che il progetto possa essere migliorato piuttosto che sottoposto ad autopsia. A differenza di una tipica sessione di critica, in cui ai membri del team di progetto viene chiesto cosa potrebbe andare storto, il premortem opera sul presupposto che il ‘paziente' sia morto e quindi chiede cosa possa essere andato storto. Il compito dei membri del team è generare ragioni plausibili per il fallimento del progetto” (“Performing a Project Premortem”. Harvard Business Review 85(9), pp. 18–19, 2007).

Ma perché, è lecito chiedersi, tale metodo dovrebbe darci qualche indicazione in più rispetto a quelle che potrebbero arrivare da un'analisi ex-ante? Innanzitutto, perché contribuisce a ridurre l'effetto di due distorsioni sistematiche particolarmente potenti: l'hindsight bias e il groupthink. Il primo è dato dalla nostra inveterata tendenza a valutare cosa sarebbe potuto succedere nel passato alla luce di quanto conosciamo del presente, sulla base, quindi, di informazioni che nel momento della decisione iniziale non erano disponibili. Il premortem ci aiuta a sfruttare a nostro vantaggio questo “bias” facendoci immaginare di andare avanti nel tempo, scoprire che il progetto è fallito o la decisione è stata inefficace, dandoci così l'occasione di pronunciare il fatidico “te l'avevo detto”. Naturalmente per far questo dobbiamo anche immaginare buone ragioni necessarie per spiegare perché il progetto è andato male o la decisione è stata inefficace. E queste buone ragioni, una volta tornati indietro nel tempo, potranno essere utilizzate per valutare più compiutamente le premesse del progetto o della decisione.

Ma il premortem aiuta anche a mitigare il groupthink, perché quando il lavoro di gruppo viene espressamente organizzato intorno ad una regola che prevede il contributo di tutti, allora, coloro che, pur dissentendo, in altri contesti, deciderebbero di non esprimersi, ora sono incoraggiati a farlo. L'autocensura dei dissenzienti che sta alla radice del groupthink è qui abolita per legge. Klein cita a supporto dell'efficacia del metodo una ricerca condotta da Deborah Mitchell, della Wharton School, Jay Russo della Cornell e da Nancy Pennington, dell'Università del Colorado, che mostra come il cosiddetto “senno di poi prospettico” (prospective hindsight) aumenta la capacità di identificare correttamente le ragioni dei risultati futuri del 30 percento.

Quando dobbiamo prendere una decisione importante, quindi, è sempre meglio non prenderla da soli. Ma per evitare di progettar cammelli che volevano essere cavalli può anche essere utile fare un passo in più: magari darsi delle regole che, come il fuoco tattico, sfruttino in modo intelligente alcune distorsioni cognitive, per mitigare gli effetti deleteri di altre distorsioni cognitive. Perché la mente sviata può, spesso, trovare da sola la retta via.

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