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L’essenza della governance nel capitalismo familiare: dialogare e decidere

familyandtrends ha recentemente sottolineato la fortuna delle aziende familiari “50 e 50” perché hanno la necessità di dialogare prima di prendere una decisione e, in un altro articolo, dubitato delle governance che richiedono l’unanimità per decidere

di Bernardo Bertoldi

Jeff Bezos (Afp)

4' di lettura

familyandtrends ha recentemente sottolineato la fortuna delle aziende familiari “50 e 50” perché hanno la necessità di dialogare prima di prendere una decisione e, in un altro articolo, dubitato delle governance che richiedono l’unanimità per decidere. Non si può non dare una risposta a chi, a ragione, ha fatto notare che le due posizioni sono contradditorie.

L’assioma su cui tutto si basa è che attraverso il dialogo un gruppo di persone può dibattere permettendo al singolo di migliorare le proprie idee capendo quelle degli altri e all’insieme di decisori di affinare e migliorare il proprio punto di vista portando ad una decisione di gruppo migliore di quella della somma dei singoli. Il fatto che un gruppo che dialoga trovi decisioni migliori della somma dei suoi singoli è contro intuitivo e rende l’assioma difficile da accettare. Implica, inoltre, alcune regole difficili da applicare: non si deve sopraffare chi ha opinioni diverse ma soprattutto bisogna difendere il suo diritto a dibattere anche se sappiamo (o pensiamo di sapere) che ha torto, si deve accettare di mettere in discussione le proprie convinzioni più profonde essendo pronti a cambiare idea attraverso un dialogo serio, si devono supportare le decisioni anche quando non ci piacciono, si devono accettare anche quando riguardano la valutazione delle persone magari a noi care (dicesi meritocrazia), si deve convivere con il fatto che non si sa se la direzione che il gruppo prenderà sarà sempre “giusta”.

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Per convincere un gruppo sull’assioma, familyandtrends usa il gioco del naufragio. Si tratta di decidere l’ordine di priorità di quindici oggetti da portarsi sulla scialuppa di salvataggio. Prima ogni decisore prepara la propria lista, poi si fanno gruppi di sei partecipanti che dialogano per preparare una lista comune. A quel punto si presenta la rispsota giusta definita dalla marina norvegese e si calcola quanto vicino alla risposta giusta sono andati i singoli e i gruppi. In vent’anni è sempre successo che la lista preparata da gruppi che hanno dialogato bene è migliore della lista dei loro partecipanti. I gruppi dove un componente riesce ad imporsi, il gruppo va male, perché la lista è quella del componente che ha prevaricato gli altri e non è stata migliorata nel dialogo.

Ecco perché essere costretti a dialogare e imparare a farlo bene è un vantaggio prezioso per le governance delle famiglie imprenditoriali.

Quindi, mi è stato obiettato, l’unanimità è perfetta perché costringe tutti al dialogo. La risposta è no, perché il dialogo deve preparare una decisione migliore ma poi ci vuole un’istituzione o un processo che permetta di decidere. In caso di unanimità necessaria, l’istituzione e il processo sono sostituiti dal singolo che opponendosi esercita su tutti gli altri un diritto di veto. Questo nelle aziende familiari è ancora più deleterio perché poi succede che un veto produce alla decisione successiva un controveto che non solo blocca le decisioni ma compromette, spesso in modo definitivo, i rapporti. La “non-unanimità” inoltre offre il grande vantaggio nella fase esecutiva della decisione presa di avere qualcuno che meglio degli altri sa cosa può andar male e si adopera per evitarlo.

Il componente contrario è la persona ideale per eseguire la decisione cui si è opposto. Può, anche questo assioma, sembrare contro intuitivo e per spiegarlo ricorrerò all’esempio del dott. Gianluigi Gabetti, un titano del capitalismo familiare. Quando l’Olivetti decise di comprare la Underwood, il dott. Gabetti era il più contrario. Nelle sue parole: “Adriano Olivetti era dell’idea che l’acquisizione andasse fatta. Però, ci chiese i nostri commenti. Mi ricordo che mi rivolsi direttamente a lui e gli dissi di essere quello forse più contrario”. Dopo ampio dibattito si decise di procedere e Adriano Olivetti decise che fosse proprio il dott. Gabetti a restare a New York per occuparsene. Nessuno meglio di lui, infatti, aveva compreso i rischi e i pericoli dell’esecuzione. Sempre nelle parole di Gabetti si trova la condizione necessaria perché questo sia possibile: “[dopo aver illustrato i motivi della mia contrarietà] aggiunsi che confidavo di lavorare in una azienda ordinata, quindi se si fosse deciso nel senso che lui voleva, mi sarei impegnato senza riserve alla riuscita dell’operazione”. Anni dopo, lo stesso dott. Gabetti disse a un Marchionne un po’ corrucciato perché solo un componente del suo leadership team appoggiava l’operazione Chrysler: “questa è una grande fortuna!”.

Chi è contrario non deve avere il potere di bloccare con il suo veto la decisione ma deve avere la volontà di ottenere il massimo successo possibile nell’esecuzione di ciò che si è deciso. Non deve essere in disaccordo e porre il vesto ma deve “essere in disaccordo ed impegnarsi”, per usare le parole di Jeff Bezos: “I disagree and commit all the time. We recently greenlit a particular Amazon Studios original. I told the team my view… They had a completely different opinion and wanted to go ahead. … I disagree and commit and hope it becomes the most watched thing we’ve ever made”.

Ogni famiglia imprenditoriale deve assicurarsi che nella propria governance ci sia un processo che permetta un momento per il dialogo necessario ad ottenere una decisione migliore, e un momento per la decisione che porti nei tempi necessari all’azione su cui tutti si devono sentire impegnati.

Bernardo Bertoldi (Docente di Family Business Strategy, Università di Torino – bernardo.bertoldi@unito.it)

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