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L'oroscopo 23 per le aziende e per i manager

Alla fine dell'anno il mondo aziendale è invaso da libri e report che presentano il futuro o, i meno ambiziosi, l'anno che verrà

di Bernardo Bertoldi

(Adobe Stock)

7' di lettura

Alla fine dell'anno il mondo aziendale è invaso da libri e report che presentano il futuro o, i meno ambiziosi, l'anno che verrà. Chi, come familyandtrends, è sufficientemente vecchio da aver passato alcuni natali a leggere questi esercizi tende a ignorarli (solo “The Word in” del The Economist resta ancora tra le letture “suggeribili”) come, dopo un po' di anni, si fa con le previsioni dell'astrologia. In fondo non aveva torto Galbraith quando ricordava: “The only function of economic forecasting is to make astrology look respectable”.

Vista l'inutilità e la velleità di questi tentativi, per il 23 familyandtrends ha deciso di fare un oroscopo per le imprese e per i manager che sia davvero affidabile. Potrebbe essere sbagliato, ma con cinque minuti di lettura saprete cosa succederà nel 23, e potrete dedicare il resto delle vostre vacanze ai vostri cari e a divertirvi. Nel 23 succederanno quattro cose che per quanto collegate tra loro si possono analizzare in modo separato.

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La prima: i riassetti geopolitici continueranno. L'era Teacher-Reagn è finita e se ne è aperta una che, se va bene, sarà caratterizzata da multipolarità e stati forti e ricchi, se va male, da confusione e azzuffate. L'era che si è chiusa ci ha portato cose buone: siamo passati da 4 a 8 miliardi di anime sulla terra (Malthus inorridirebbe), questi 8 miliardi hanno una maggior aspettativa di vita, 70 anni, e più di metà di loro ha un reddito sopra la soglia di povertà. Certo c'è ancora moltissimo da fare, ma non si possono non sottolineare risultati che 40 anni fa erano inimmaginabili. L'era che ci li ha portati è finita: il Covid e la possibilità di stampare tutto il denaro che si vuole ha ridato agli stati moltissimo potere. Siccome l'esportazione della libertà democratica e del diritto alla autodeterminazione si sono fermati e oggi molti stati, anche apertamente, non li accettano come principi giusti di per sé, ci troveremo di fronte a stati molto forti con molti soldi guidati da processi decisionali più efficienti di quelli democratici. La guerra Russia-Ucraina non sembra dover finire presto e come tutte le guerre sta spingendo riarmi e chiamate alla leva in tanti altri paesi: da sempre stati con apparati militari più grandi ed influenti tendono prima o poi ad usarli. C'è da aspettarsi qualche forma di tensione militare in altri luoghi del mondo, tutti guardano a Taiwan ma potrebbe succedere anche altrove.

Di fronte a questi riassetti: cosa devono fare le aziende nel 23? Prepararsi per avere successo in condizioni di tensione militare e/o guerra. La Cina a febbraio del 22 ha superato il PIL dell'Europa, si può davvero smettere di pensare a quel mercato solo per motivi geopolitici? Molte imprese sulle ali delle sanzioni hanno brutalmente lasciato la Russia, è stata la scelta giusta nel lungo termine? Molti dei CEO attuali erano più che adolescenti quando le imprese europee facevano affari al di là della cortina di ferro, in un mondo multipolare non si può fermarsi di fronte a muri, cortine, dazi, vincoli. Non è solo un dovere aziendale, è un dovere morale delle aziende tenere aperti canali di comunicazione, di comprensione e di scambio con chi sta dall'altra parte di un muro.

La Seconda: ci sarà la recessione. Su questo sembrano essere tutti d'accordo, molti pensano che sarà leggera. Dando per scontato una qualche forma di recessione, cosa ne sarà dell'inflazione? familyandtrends continua a pensare che l'inflazione di per sé non sia un male: abbiamo 500 trilioni di dollari di asset finanziari, circa 6 volte il PIL del mondo e bisogno di definanziarizzare il sistema economico a favore dell'economia reale. L'inflazione americana è stata generata dallo shock alla domanda data dagli interventi post Covid di Biden, forse eccessivi. È la via americana per cambiare la psicologia dei consumatori e tenere il PIL in crescita, che va ricordato è l'obiettivo della FED (mentre quello della BCE è controllare l'inflazione). La cosa ha funzionato bene per decenni, dai versamenti diretti sui conti correnti delle banche per fermare il crollo del venerdì nero, agli assegni mandati a casa per continuare a spendere e non aver paura degli effetti dell'11/9. Questa volta però, la crisi è da offerta non da domanda, non ha origini nella psicologia del consumatore ma nelle supply chain, nei sistemi produttivi, nei colli di bottiglia da non investimento per Covid; tanto che i consumatori con più soldi in mano hanno preferito lavorare meno che partecipare ad un mercato del lavoro con salari crescenti e inflazionati. In Europa le cose vanno un po' peggio, nell'attesa degli effetti del PNRR la nostra è tutta inflazione da aumento dei costi delle materie prime, in primis energia che rappresenta da sola tra un terzo e metà della nostra inflazione. Questa non è una buona inflazione e come diceva Pohl, il presidente della Bundesbank, “l'inflazione è come il dentifricio: una volta che è fuori dal tubetto rimetterlo dentro richiede tempo e pazienza”.

Di fronte a recessione ed inflazione (stagflazione direbbero quelli che non hanno paura di usare parole difficili): cosa devono fare le aziende nel 23? Essere bravissime nel marketing per avere sempre prodotti che massimizzano la disponibilità a pagare del cliente e prepararsi a mercati che si polarizzeranno tra consumatori costretti a spendere il meno possibile e consumatori indulgenti. È inoltre necessario creare (se non lo si è ancora fatto) un team centrale che analizzi e preveda in modo trasversale a tutte le funzioni gli impatti inflattivi, avvii trattative con i fornitori per trovare modalità congiunte di risparmio e spinga il marketing e il commerciale ad aumentare i prezzi per, almeno, coprire i maggiori costi. Come dice Buffet: “un marchio è una cosa eccezionale da avere durante un periodo di inflazione” ma sono proprio questi i momenti in cui si vede se il marchio ti permette di alzare i prezzi.

La terza: l'innovazione tecnologia continuerà. La diminuzione dei valori di borsa non va presa come un segno di crisi delle grandi big tech, è solo il risultato di un maggior tasso di sconto su imprese che hanno flussi di cassa più lontani nel tempo (100€ tra 10 anni valgono 91 scontati al 1% ma ne valgono 61 scontati al 5%). La legge di Moore è probabilmente arrivata alla fine, non si possono pensare transistor della dimensione degli atomi, il numero di cellulari venduti sta diminuendo avendo raggiunto il limite dell'adozione, ma questi sono sintomi dell'arrivo di una nuova ondata di tecnologia. Il web 3, il metaverso, la blockchain, l'AI, l'energia pulita, il trasporto sostenibile, il cloud, le fabbriche intelligenti etc continueranno ad offrire opportunità imprenditoriali.

Di fronte a innovazioni “sconosciute”: cosa devono fare le aziende nel 23? Intravedere e perseguire le opportunità al di là delle risorse che si possiedono e farlo sperimentando e dando per scontato un buon numero di fallimenti. Nel 22 Zuckerberg è stato il più criticato degli imprenditori tech ma lui ha capito, prima degli altri, che siamo ad una svolta tecnologica e sta forzando la sua azienda ad adattarsi per sopravvivere in questa evoluzione competitiva. Se avrà successo ce lo dirà il futuro, ma è un suo dovere farlo come lo è per ogni imprenditore

La quarta: gli input costeranno di più. Costeranno di più il lavoro, il denaro, l'energia, il petrolio e tutte le altre materie prime. Il lavoro e il denaro costeranno di più per effetto dell'inflazione che è in parte un effetto del maggior costo delle materie prime, le materie prime costeranno di più per i riassetti geopolitici. L'energia è, forse, la voce che preoccupa di più le imprese in modo generalizzato. Ci si potrebbe aspettare che la multipolarità geopolitica porti a poli energetici ma non è chiaro come, non è molto credibile un polo occidentale con gli USA esportatori e un polo cinese dipendente dalla Russia e dall'Africa. Dai tempi in cui, avendo trasformato la flotta inglese da vapore a gasolio, Churchill si assicurò il petrolio medio orientale o in cui Mattei assicurò all'ENI il petrolio libico è dimostrato che le catene di fornitura delle materie prime superano muri e cortine. Il vero punto è che dopo lo shock del 21/22, non si è ancora definita una strategia per avere più energia: le fonti fossili hanno 10 anni di vita ed è difficile avere un ritorno in così poco tempo, le fonti alternative sono più costose e lente da finalizzare.

Di fronte a input che costeranno di più: cosa devono fare le aziende nel 23? Produttività e reingegnerizzazione dei prodotti e dei processi produttivi. L'Italia è da sempre un paese di trasformatori, le uniche materie prime che abbiamo all'interno sono la cultura, la creatività e lo spirito di iniziativa: il resto lo dobbiamo comprare. Il costo delle materie prime è quindi la più grande minaccia per le nostre aziende. In passato la risposta è stata prodotti a maggior valore aggiunto, il Made in Italy, e svalutazione della lira. La seconda non è più possibile e quindi non ci resta che essere più produttivi. Non esattamente il nostro forte, ma sarebbe imbarazzante una Francia ricca di energia nucleare a basso costo con settimane lavorative di quattro giorni che viene a passare i week end lunghi in un'Italia dove si lavora sei giorni per recuperare il delta costo dell'energia.

A tutto questo andrebbe aggiunto il Covid, ma prima di preoccuparci di una possibile nuova più terribile variante dovremo aspettare la fine di un altro capodanno, quello cinese.Queste quattro cose succederanno nel 23 e avranno un impatto più o meno grande in tutti i settori. Abbiamo qualche giorno di pausa in cui pensare a mente lucida come poter reagire nel nostro settore, nella nostra funzione, nel nostro agire manageriale a questi trends per volgerli a vantaggio dell'impresa. Come ricorda spesso a familyandtrends un grande manager: “managers are not paid to make the inevitable happen”.Buon 23 a tutti gli imprenditori e i manager che nell'anno che verrà si impegneranno per fare la differenza.

(*) Docente di Family Business Strategy - Università di Torino – bernardo.bertoldi@unito.it

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