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La cultura dell’incentivo è un esercizio del potere

È tempo che il sistema operativo delle nostre organizzazioni venga pesantemente aggiornato alla luce dei risultati più recenti delle scienze comportamentali, per porre rimedio a tutti i “bug” di natura etica, ma anche economica, che sono emersi

di Vittorio Pelligra

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Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), ingegnere americano che ha determinato i principi di valutazione di una giornata lavorativa. (Agf)

È tempo che il sistema operativo delle nostre organizzazioni venga pesantemente aggiornato alla luce dei risultati più recenti delle scienze comportamentali, per porre rimedio a tutti i “bug” di natura etica, ma anche economica, che sono emersi


7' di lettura

Frederick Winslow Taylor, o “Speedy Taylor”, come venne presto soprannominato, è a buon diritto considerato il padre del “management scientifico” e il nonno della moderna consulenza manageriale. Tutto ebbe inizio con una semplice domanda: “Quante tonnellate di ghisa può caricare un lavoratore su un vagone nel corso di una giornata?”. Era il 1899 e Taylor lavorava per la Bethlehem Steel Company di Filadelfia e alla Bethlehem i capi avevano l'idea che i lavoratori si fossero messi d'accordo per fare “soldering”, per rallentare, cioè, volontariamente la produzione attraverso pratiche ostruzionistiche.

In media venivano movimentate dodici tonnellate e mezzo di ghisa per lavoratore, ma Taylor era convinto che i lavoratori temessero che una maggiore efficienza avrebbe determinato, da una parte, maggiori profitti per i padroni e, dall'altra, licenziamenti di massa, per questo dodici tonnellate e mezzo non era altro che il risultato di un boicottaggio interno, una misura decisamente migliorabile.

Taylor si mise all'opera. Munito di cronometro organizzò un piccolo “esperimento”: coinvolse dieci operai, “dieci grandi e potenti ungheresi” che, osservati dall'uomo con il cronometro, fecero del loro meglio per impressionarlo, caricando sedici tonnellate in poco meno di un quarto d'ora; per una giornata di dieci ore lavorative faceva circa 65 tonnellate a persona. Taylor aggiustò un po' i calcoli, eliminando dalle dieci ore il tempo per il pranzo, qualche pausa per andare al gabinetto e considerò l'effetto della fatica. Complessivamente calcolò, applicando una riduzione del quaranta per cento al risultato dei dieci ungheresi, un obiettivo plausibile di quarantasei tonnellate per persona al giorno, obiettivo che venne assegnato ai lavoratori dell'impianto, rinforzato da bonus per coloro che l'avessero raggiunto e penalizzazioni per tutti gli altri. Era nato il management scientifico, una “completa rivoluzione mentale”, come lui stesso la definirà, nella gestione delle imprese e di ogni processo produttivo.

La diffusione del Taylorismo

Il Taylorismo divenne quasi una religione con adepti, sommi sacerdoti, eretici e persecutori. Un corpus di pratiche del quale alla fine non si discuteva neanche più l'efficacia; che comunque non doveva essere stata, almeno all'inizio, strabiliante. Taylor, dopo qualche anno di lavoro alla Bethlehem Steel Company e una serie di parcelle faraoniche, venne licenziato in tronco. Ma la sua buona novella ormai aveva iniziato a diffondersi nei circoli giusti.

Nella primavera del1908 Taylor ricevette la visita di Edwin Gay, un economista di Harvard che da tempo stava cercando di metter su una scuola per imprenditori, i cui sforzi venivano però costantemente frustrati da chi sosteneva che non si può insegnare a fare affari. Il management scientifico di Taylor, invece, stava lì a dimostrare il contrario. E infatti l'anno successivo la Harvard Business School venne inaugurata e Taylor ci insegnò da allora fino al 1915, anno della sua morte.

L'atteggiamento di Taylor e dei suoi seguaci era quasi umanitario, rivolto al benessere dei lavoratori, perché solo un lavoratore felice può essere produttivo, quindi l'intero schema si basa “sulla convinzione dell'impresa che gli interessi delle parti [datore di lavoro e lavoratori] coincidono; la prosperità del datore di lavoro non può esistere se non associata alla prosperità del lavoratore”.

Questo spirito umanitario non impedì ad una commissione del Congresso di porre i metodi di Taylor sotto inchiesta. L'audizione fu un disastro. I verbali riferiscono che Taylor usò espressioni come “il tipico caricatore di ghisa non è adatto a spalare carbone, perché è troppo stupido” e ancora “nel management scientifico non c'è posto per un uccello che può cantare ma non vuole farlo” e via discorrendo. La risposta del presidente della commissione, William Bauchop Wilson, un ex minatore che aveva iniziato a scendere nei pozzi all'età di nove anni, fu dura: “Qui non abbiamo a che fare con cavalli né con uccelli canterini, abbiamo a che fare con uomini che fanno parte di questa società e per il cui bene la nostra società deve essere organizzata”.

Taylorismo ancora attuale?

Oggi il taylorismo è presentato come un passaggio nella storia del management, un passaggio importante, certo, ma uno tra i tanti episodi nella storia delle idee organizzative. Eppure, siamo sicuri che l'“attenzione al lavoro e non al lavoratore”, che ne costituisce la filosofia di fondo, non continui a permeare molte delle nostre grandi e piccole organizzazioni ancora oggi? Taylor all'inizio del secolo pone una domanda che verrà ripresa e amplificata negli anni successivi da altri: come allineare interessi conflittuali, quelli dei lavoratori e dell'impresa, o, come avrebbe detto lui, come far scoprire a impresa e lavoratori che i loro “veri” interessi sono, in realtà, coincidenti? “Iniziativa e incentivi” avrebbero secondo Taylor, se disegnati con rigore e all'interno di una gestione scientifica del tempo e dei compiti, fatto aumentare l'efficienza e profitti. “Incentivi”, diventa negli anni a seguire la parola chiave.

La domanda di Taylor trova una risposta nella psicologia che inizia a trasformarsi dallo studio dell'inconscio profondo al modo in cui l'organismo di adatta all'ambiente e apprende da esso. L'ingegneria manageriale di Taylor si sposa con la psicologia comportamentista di John Watson e Burrhus Skinner. Domanda e risposta. Se il problema del taylorismo e dei suoi epigoni è quello di trasformare il comportamento di milioni di operai cresciuti in campagna con una cultura e con abitudini fortemente individualiste inadatte all'attività della fabbrica, la risposta del comportamentista nasce da un interesse nell'azione umana “che trascende quella del semplice spettatore – come scrive Watson, perché – egli vuole controllare le reazioni umane, così come un fisico vuole controllare e manipolare gli altri fenomeni naturali”.

Watson, ma soprattutto Skinner, forniranno strumenti potenti per l'attivazione di questi processi di controllo e manipolazione che diventeranno centrali in una cultura, come quella della prima metà del secolo XIX, aperta alla sperimentazione dell'ingegneria sociale. Il condizionamento operante, il principale processo di apprendimento studiato da Skinner, è ciò che porta l'organismo a mettere in atto determinate catene di comportamenti che ha appreso essere collegati all'ottenimento di una ricompensa, uno stimolo rinforzatore. L'organismo non reagisce più involontariamente agli stimoli, come nel condizionamento classico studiato da Pavlov, ma, piuttosto, agisce volontariamente per favorire l'ottenimento di un dato risultato desiderabile.

L’economia e la strada degli incentivi

Variando gli stimoli e condizionandoli a certi comportamenti si potranno allora ottenere quelle modificazioni necessarie per rendere anche gli ex-contadini, originariamente inadatti all'attività in fabbrica, lavoratori perfettamente integrati in una catena di montaggio che prevede coordinamento e cooperazione. Come indurre qualcuno a fare qualcosa che questi non vorrebbe fare? La forza o la persuasione sono le risposte classiche. L'economia ha scelto la strada degli incentivi. Come ci ricorda Canice Prendergast, dalla Chicago Booth School of Business, la teoria economica “ha studiato una moltitudine di meccanismi che possono essere utilizzati per indurre i lavoratori ad agire nell'interesse dei loro datori di lavoro. Questi includono il cottimo, le opzioni, i bonus discrezionali, la partecipazione ai profitti, i salari di efficienza, le compensazioni differite, e molti altri”. L'analogia tra questi meccanismi incentivanti o disincentivanti e gli stimoli rinforzatori positivi e negativi del comportamentismo skinneriano non può essere più diretta: salario, compensazioni, bonus, premi, approvazione sociale, etc., da una parte, sanzioni, multe, punizioni, ammende, disapprovazione sociale, dall'altra. Una risposta funzionale ad una domanda cruciale della seconda rivoluzione industriale. In questo modo gli incentivi sono diventati “l'essenza dell'economia”, sempre nelle parole di Prendergast, ma secondo alcuni, Steven Levitt e Stephen Dubner, per esempio, essi rappresentano la vera “pietra angolare delle società moderne”. Lo sono diventati per rispondere alla domanda originaria di Taylor, grazie agli sviluppi del comportamentismo della metà del secolo scorso e attraverso l'integrazione nell'ambito della teoria economica ed ancora oggi stanno alla base di ogni attività di regolamentazione, dall'attività legislativa fino alla gestione delle “risorse umane”.

Gli incentivi come strumento di potere

“Sempre più frequentemente - ci ricorda Ruth Grant - gli incentivi stanno diventando lo strumento a portata di mano quando desideriamo realizzare un cambiamento. In politica, in ambito educativo, nell'assistenza sanitaria, nella vita privata e all'interno di istituzioni di ogni tipo, vengono offerti incentivi per guidare le scelte delle persone in una certa direzione e per ottenere i risultati desiderati” (“Strings Attached. Untangling the Ethics of Incentives”, Princeton University Press, 2012).

E quindi? Il punto è che gli incentivi, come la forza e come la persuasione, sono uno strumento di potere. Uno strumento potente, con costi nascosti, effetti controproducenti e implicazioni etiche nient'affatto secondarie. Non esserne consapevoli ci espone a rischi rilevanti, non solo per l'efficacia delle nostre organizzazioni, ma anche per l'integrità delle relazioni che in esse si sviluppano. Dietro ad un incentivo c'è sempre una relazione di potere asimmetrica, proprio perché, in fondo, gli incentivi, come l'uso della forza o della persuasione, servono a spingere qualcuno a fare qualcosa che altrimenti non vorrebbe fare. Non per nulla, etimologicamente, “incentivus” è il flauto dell'incantatore di serpenti, la tromba che suona la carica e che spinge le truppe in battaglia, la melodia del Pifferaio magico che, nella leggenda, rapisce i bambini del villaggio di Hamelin.

Un incentivo, dunque, è molto più che un contratto tra pari, come di solito viene descritto nella teoria principale-agente. Esso implica una certa dose di controllo. Pensare agli incentivi in termini di esercizio di un potere ci aiuta, se non a trovare risposte definitive, almeno a porci delle domande necessarie. Domande circa la legittimità dell'esercizio di tale potere, circa i suoi limiti e le condizioni del suo esercizio. Sarebbe importante che nei circoli di management, nelle associazioni di esperti delle risorse umane e, soprattutto, nelle business school, tali considerazioni emergessero in maniera palese, come occasioni di arricchimento e di sviluppo umano.

Altrimenti il rischio è quello, come ci avverte Daniel Pink, di continuare ad alimentare uno strano paradosso che ci vede, da una parte, a conoscenza dei meccanismi fondamentali della motivazione e della creazione di senso – ne abbiamo parlato a lungo nelle scorse settimane – e, dall'altra, a continuare ad utilizzare schemi relazionali e organizzativi basati su un approccio a-scientifico vecchio di cento anni, solo perché è “elementare da comprendere, facile da controllare e semplice da far rispettare”. È tempo che il sistema operativo delle nostre organizzazioni venga pesantemente aggiornato alla luce dei risultati più recenti delle scienze comportamentali, per porre rimedio a tutti i “bug” di natura etica, ma anche economica, che sono emersi con le loro conseguenze a volte gravissime e che hanno caratterizzato pesantemente la storia recente del capitalismo globale.

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