Nell’attuale scenario economico, non solo il business ma anche le Human Resources sono profondamente impattate dalla Digital Transformation, che ormai impone un deciso ripensamento della People Strategy. Emerge la necessità di una riprogettazione dell’organizzazione e dei suoi processi, sostenuta da nuove pratiche e modelli culturali, all’insegna della responsabilità, dell’autonomia individuale e della leadership distribuita.

Già nel 2011 Anthony Bradley e Marc McDonalds sviluppavano il concetto di “Social Organization”, la cui principale peculiarità sarebbe l’introduzione dei Social Media come tools di potenziamento del sapere collettivo generato dalle “conversazioni organizzative”. La Social Organization è “una piattaforma sociale, culturale e organizzativa, abilitata dalla tecnologia che libera il potenziale di interazione, conversazione e collaborazione umana” (Donadio, 2017). Il punto di vista si sposta dal frame individuale a quello sociale, immergendo il lavoratore in un contesto sistemico.

Secondo un'indagine condotta dal Sole 24 Ore, le Risorse Umane utilizzerebbero i Social secondo questi trend:
• 25% team building;
• 26% onboarding;
• 34% training;
• 41% comunicazione aziendale;
• 69% recruiting.

Appare evidente come la Digital Transformation abbia già profondamente rivoluzionato il recruiting: Linkedin rappresenta il “punto di non ritorno” per headhunters e selezionatori, convertiti (anche) in Social Media Expert, mentre le piattaforme di gamification e di video-curricula hanno profondamente “spettacolarizzato” l'Employer Branding.

LAB24

Italian Succession

Nel nome dell’Industry 4.0, Ikea ha sperimentato Vera per assumere nuovi lavoratori: lanciato nel 2017 da una start-up russa, il robot è uno dei primi esempi di uso dell’intelligenza artificiale per le Risorse Umane su vasta scala. Vera è capace di intervistare 1.500 possibili candidati in una sola giornata lavorativa. Il robot è già usato da 200 compagnie russe. “Il programma funziona come Uber ovvero tramite una App che mette in collegamento autisti e utenti (…) ma anziché una vettura, Vera chiama gruppi di persone che si sono candidate per una determinata posizione lavorativa” (Kostarev, 2017).

Anche la “vecchia FAD”, evolutasi in E-Learning, oggi diviene Digital Learning, all'insegna di un “Learning Ecosystem”, i cui social tools permettono di definire ambienti dotati di community, blog/forum, wiki e repository per la “conservazione e sviluppo del sapere”, si auspica nel nome di una vera Learning Organization (Senge, 1990).

Il trend della “cloudification” ha impattato anche sulle piattaforme di Payroll e il discorso potrebbe continuare relativamente a Performance Management, Compensation & Benefit; la rapida diffusione degli HR Analytics ne è uno straordinario esempio.Così come il Marketing e il Business in generale, anche le Risorse Umane stanno veleggiando a gonfie vele verso un approccio “human centred”, che in questo caso è “employee centred”, ponendo al centro dell’attenzione l’employee experience”.

La pandemia globale da Covid-19, sicuramente disastrosa in termini sanitari, ha tuttavia accelerato questo processo, consegnando alle HR le chiavi del governo della digital transformation, fino a poco più di un anno fa materia quasi esclusiva di IT ed Innovation. Le Digital Human Resources sono state protagoniste della (necessaria) implementazione dello smartworking, fenomeno e costume organizzativo dagli esiti ancora imprevedibili, ma vero spartiacque di un probabile cambio di paradigma culturale anche del management italiano.

In questi cambiamenti sembra evidente l’importanza fondamentale della struttura della nuova gerarchia di valori che si porrà alla base dell’Azienda rinnovata. Valori (relazionali, orizzontali e verticali, della persona, del suo agire ecc.) che evidentemente non potranno essere originati dall’Azienda ma esservi portati, coltivati e potenziati dalla “umanità delle persone” che potranno così porsi correttamente a guida del sistema e costituire quel “human centred” approccio citato in precedenza.

In conclusione, le HR dovranno prendere sempre più coscienza degli strumenti altamente tecnologici e performanti per capire fino a che punto sfruttarli attivamente al proprio servizio, non vivendoli in maniera passiva, ma governandoli strategicamente. Questo si può tradurre in una forte innovazione, con ottimizzazione di tempi e procedure, non necessariamente a discapito dell'identità aziendale e del fattore umano, al contrario a supporto e potenziamento degli stessi.

* HR Business Partner & Senior Talent Acquisition CRIF
** Talent Attraction Lead KPMG

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