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La digitalizzazione del procurement è un antidoto alla crisi della supply chain

Oltre a ricevere input dalla produzione per la ricerca dei beni e servizi è importante generare dei feedback per indirizzare la produzione

di Gianni Rusconi

(AFP)

4' di lettura

Il problema è noto, nasce da lontano - si pensi allo shortage dei semiconduttori scoppiato nell’estate del 2020 e che tutt’ora sta penalizzando un’industria come l’automotive - ed è probabilmente lontano dall’avviarsi a una soluzione. La carenza di materie prime, e di semilavorati e merci di vario genere, sta esercitando una pressione molto rilevante su molte catene di fornitura, con il conseguente aumento dei costi dei prodotti e allungamenti spesso non quantificabili dei lead time di consegna.

Per chi lavora nell’ambito del procurement, questa l’osservazione di alcuni esperti, lo stato di emergenza impone alcuni necessari (nonché rapidi) accorgimenti, a cominciare da una transizione digitale che porti anche nella gestione degli acquisti tecnologie come i tool di analisi dei Big Data e gli algoritmi di intelligenza artificiale, da piani strutturati di risk management e da un riposizionamento di questa funzione in cima alla piramide organizzativa aziendale.

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Una recente ricerca internazionale curata da Sap e Ariba racconta però una realtà diversa, in cui solo il 38% delle aziende dispone di strumenti di lettura dei Big Data e solo il 17% delle funzioni di approvvigionamento può vantare implementazioni di soluzioni simili su larga scala. La ricerca evidenzia inoltre come solo il 45% delle aziende prenda decisioni di spesa basate sui dati e come appena il 51% stia attualmente utilizzando tecnologie di machine learning o di intelligenza artificiale per analizzare i dati. Mancanze importanti, che si specchiano in una situazione in cui la metà dei manager interpellati dichiara di non essere in grado di trovare rapidamente fonti di approvvigionamento alternative a quelle esistenti. Ne abbiamo parlato con Fabio Zonta, Chief Procurement Officer di Engineering.

Com’è, innanzitutto, la situazione in Italia?
Se vogliamo è ancor più a tinte grigie rispetto ad altri Paesi, perchè riflette un contesto in cui la modernizzazione deve fronteggiare una cultura tipica da piccola e media impresa e, soprattutto, fare i conti con un livello di formazione e competenza del management, in materia di forniture, non aggiornata e non colmabile in tempi brevi. Oggi, per un moderno procurement, sono indispensabili capacità predittive e di calcolo che vanno oltre le possibilità umane, e per questo l’unica via percorribile è quella di una trasformazione digitale che possa compiersi prima che la tecnologia non sia già sorpassata al momento della sua effettiva applicazione.

Il procurement manager ha pagato più di altri gli effetti della situazione di crisi di questi ultimi due anni? E perché?
La crisi di questi ultimi due anni ha, in realtà, ha rappresentato un banco di prova per il procurement, ma anche una grande opportunità. Un banco di prova in quanto le aziende hanno potuto testare in maniera tangibile la preparazione della propria organizzazione in tema di acquisti, verificando il livello di adeguatezza nel trovare soluzioni in tempi rapidi per rispondere alle difficoltà di approvvigionamento. Una grande opportunità perché le stesse funzioni acquisti adeguatamente strutturate e preparate hanno potuto generare valore per l’azienda e dimostrare in maniera chiara la centralità del procurement in momenti di grave crisi.

Solo un quinto delle funzioni di approvvigionamento dispone però di strumenti di analisi dei dati su larga scala: è un problema culturale, di competenze o di costi della tecnologia?
Questo dato lascia intendere chiaramente il “come” le aziende abbiano percepito la funzione acquisti fino allo scoppio di questa crisi. In generale credo che il problema sia in primis culturale e in secondo luogo di competenze, e solo alla fine di costi: se il procurement è considerato una funzione in grado di generare valore perché l'azienda ha investito nelle giuste competenze, il fattore costi diventa un “semplice” problema di investimento per generare questo valore.

Chi si deve far carico della transizione digitale in seno al procurement?
La digital transformation è, e sarà, il tema focale per i prossimi anni. La necessità di iniziare un percorso di questo tipo all’interno del procurement deve avere due direttrici. Da un lato devono essere gli shareholder di concerto al top management ad acquisire la consapevolezza che una trasformazione digitale nel procurement è necessaria. Dall’altro devono essere i Chief Procurement Officer a stimolare i loro azionisti ad intraprendere un percorso di digitalizzazione che porti vantaggi economicamente misurabili. E credo che questa crisi abbia messo in moto proprio questo tipo di consapevolezza.

Se un manager su due dichiara di non essere in grado di trovare rapidamente fonti di approvvigionamento alternative la tecnologia probabilmente non c'entra: il vero salto in avanti è quindi nel rivoluzionare la supply chain?
Dal mio punto di vista ci deve essere una “rievolution”: la supply chain deve cioè ricevere input dalla produzione per la ricerca dei beni e servizi ma deve anche essere in grado di ritornare dei feedback alla produzione indirizzandola nella revisione dell'ingegnerizzazione del prodotto e/o del servizio reso. Concetti come “procurement co-engineering” e “marketing d'acquisti” devono essere sempre più presenti in azienda e di pari passo serve una maggiore presa di coscienza che il procurement debba essere giocare un ruolo centrale nei processi di produzione di prodotti e servizi, perché è una funzione in grado di suggerire cambiamenti in maniera proattiva prima che le fonti di approvvigionamento si siano rese indisponibili. Questa, a mio avviso, è la “rievolution” del procurement.


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