Interventi

La Fase 3 per le imprese familiari

di Dario Voltattorni

(AdobeStock)

4' di lettura

Nel mentre che il Governo sta delineando la cosiddetta ‘Fase 2', le imprese stanno già riflettendo ad una ‘Fase 3'. Una fase in cui molti imprenditori valuteranno nel profondo cosa vuol dire fare impresa, non all'insegna di un semplicistico ‘nulla sarà come prima', ma nella convinzione che tanti mutamenti già in atto prima della crisi, avranno una accelerazione. Questa accelerazione, in molte imprese familiari, vorrà dire precorrere alcuni passaggi generazionali: responsabilità e sfide che si pensava potessero essere a carico delle prossime generazioni, dovranno essere affrontate dalla generazione imprenditoriale attualmente al comando.

La ‘fase 2' per le imprese è destinata alla riapertura delle fabbriche e degli uffici, nella tutela della salute di tutti i dipendenti, e alla rapida ripresa di tutte quelle connessioni vitali per un organismo vivo come sono le imprese. Per questa fase molte imprese sono già pronte ed attive, come l'esperienza Ferrari testimonia.

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La ‘fase 3' rappresenterà la vera sfida che le imprese familiari dovranno pianificare attentamente per potersi adattare ad un contesto comunque mutato e mutevole. Per affrontare questa nuova fase, è possibile identificare alcune azioni che, da subito, le imprese a conduzione familiare potranno avviare per non farsi trovare impreparate e per creare un sistema ancor più resiliente. Proviamo a sintetizzarle di seguito.

1. Ridefinizione delle filiere produttive e distributive a livello mondiale e rafforzamento di partnership collaborative con i fornitori più importanti attraverso accordi più ampi ed esclusivi. E' probabile che molte imprese rifletteranno sulla possibilità di riportare in Italia porzioni sensibili delle loro produzioni, al fine di poter avere un controllo più diretto sulle dinamiche produttive.

2. Profondo ripensamento dei processi produttivi, nel segno di una maggiore flessibilità ed agilità delle fabbriche, attraverso l'accelerazione dell'utilizzo della robotica, della intelligenza artificiale, della blockchain e di tutte le innovazioni digitali che ancora non hanno fatto breccia nella grande parte della industria italiana. Questo comporterà un grande investimento non solo in nuove tecnologie ma, soprattutto, nel formare coloro che quelle tecnologie dovranno programmare ed utilizzare.

3. Adozione di modelli organizzativi meno verticistici e maggiormente orientati ad una nuova collaborazione tra lavoratori ed azienda. L'esperienza che ha costretto molte imprese ad adottare lo smart working, ha permesso anche di scoprire le funzionalità e le opportunità di una organizzazione più flessibile.

4. I due precedenti aspetti, determineranno la impellenza di un ripensamento dei sistemi e delle infrastrutture tecnologiche verso soluzioni più aggiornate, più sicure, più flessibili ed idonee ad una nuova modalità lavorativa all'interno della fabbrica e fuori di essa.

5. Attivazione un sistema utile per anticipare possibili scenari economici, geo-politici e sociali a livello mondiale (scenario planning) per permettere di assumere decisioni strategiche anticipando il futuro.

6. Ampliamento e rafforzamento del ruolo della finanza all'interno dell'impresa, non solo per garantire la continuità dalla fase 2 alla fase 3, ma soprattutto per consolidare la solidità finanziaria dell'impresa e, in alcuni casi, cogliere opportunità di aggregazioni con altre aziende. Ogni crisi del sistema economico e finanziario genera opportunità, nuove idee e nuove progettualità che solo le imprese preparate potranno cogliere.

7. Rafforzamento delle relazioni tra imprese e i mercati finanziari, sulla base di un confronto più stretto e stabile, per poter pianificare un rilancio dell'attività. Se la pandemia ha compiuto in quattro settimane quello che la crisi finanziaria del 2008 ha avuto bisogno di quattro anni per realizzare, le conseguenze economiche e finanziarie del covid-19 necessiteranno di un nuovo patto tra impresa e finanza.

8. Compatibilmente con quanto consentito, definizione di una governance aziendale che, da un lato, sia più agile e pronta e, d'altro lato, esprima maggiore competenza nel prendere decisioni in situazioni di crisi e di incertezza futuri. E' probabile che la composizione dei consigli d'amministrazione cambi a favore della presenza di consiglieri pronti a gestire, in diversi campi, scenari economici e finanziari instabili.

9. All'interno delle famiglie proprietarie, è necessario un ripensamento delle strategie di gestione e di asset allocation del patrimonio familiare in un'ottica maggiormente cautelativa della famiglia e dell'impresa. Se la famiglia proprietaria verrà chiamata a salvaguardare il futuro dell'impresa, è necessario che la gestione dei patrimoni sia affidata a figure competenti e con una visione sempre più globale e trasversale al business.

10. Definizione di processi di comunicazione verso tutti i componenti della famiglia imprenditoriale, anche attraverso strumenti informatici (family dashboard), per tenere aggiornati ed informati anche chi non lavora in azienda delle attività e dell'andamento dell'azienda. La crisi sanitaria ha, in molti casi, rafforzato la coesione delle famiglie imprenditoriali a difesa e tutela dell'impresa, richiamando l'attenzione di quei componenti della famiglia solitamente distanti: il poter gestire tali attenzioni all'interno di un sistema codificato, garantisce una maggiore efficacia del rapporto tra famiglia ed impresa.

Alla base di questo complesso processo che le imprese familiari dovranno attuare, rimangono forti i valori fondanti l'impresa; anzi, riacquisteranno il ruolo guida per il management e per la famiglia. Quando il futuro è incerto, si torna ai virtù certe, consolidate e sane.

Al tempo stesso, nuovi valori si aggiungeranno. In primis, un concetto più completo e più forte di sostenibilità che non sarà solo ambientale ma anche sociale e di solidarietà. La memoria accumulata durante questa crisi non verrà ‘smaltita' facilmente ma verrà utilizzata dalle imprese per ridefinire nuovi equilibri e nuovi confini del loro agire nel mondo; in questo, le imprese familiari possono essere avvantaggiate perché il senso di responsabilità da parte delle famiglie imprenditoriali italiane è insito nella storia e nei comportamenti di molti imprenditori.

E' indubbio come, in questo percorso che porta le imprese dalla ‘fase 2' alla ‘fase 3' sia necessaria una maggiore vicinanza delle istituzioni, che dovranno mettere in condizione le imprese di poter attuare rapidamente tali azioni. In particolare, anche le istituzioni dovranno affrontare una ‘loro' Fase 3, contraddistinta da una riforma del mercato del lavoro, una sburocratizzazione del rapporto impresa – Stato, lo sviluppo di una rete digitale ed il completo aggiornamento del sistema delle infrastrutture nazionali. La scelta di un manager quale Vittorio Colao alla guida della task force che deve suggerire le prossime mosse del Governo, costituisce un elemento di maggior fiducia, in un momento in cui la fiducia è messa a dura prova

Direttore Esecutivo Aidaf;
docente di Family Business presso Università Liuc

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