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La fatica dell’ascolto e il pluralismo dell’errore

L’accettazione della fallibilità a livello personale, organizzativo, politico e sociale, può rappresentare l'antidoto migliore all'autoreferenzialità e a molte forme minori e maggiori di totalitarismo

di Vittorio Pelligra

(zimmytws - stock.adobe.com)

5' di lettura

L'esperienza dell'errore, per quanto dolorosa e tragica possa essere, a volte può anche attivare un processo trasformativo salutare, generativo, quasi un cammino di redenzione. Può non essere un percorso semplice né immediato, può essere faticoso e lungo, ma l'accettazione della propria fallibilità finisce quasi sempre col renderci più umili e, al contempo, più forti. All'origine di questo percorso si pone un nodo filosofico importante: è possibile evitare gli errori, prevenirli e perfino eliminarli del tutto, oppure sbagliare è assolutamente inevitabile e dobbiamo rassegnarci a vivere immersi nel rischio che la possibilità di errori, grandi e piccoli, determina?

È possibile evitare gli errori?

La dualità insita in questo dilemma acquista un'importanza cruciale perché il modo in cui decidiamo di rispondere a questa domanda è ciò che determina la possibilità di trarre o meno, da un errore, un valore trasformativo. Se pensiamo, infatti, che l'errore sia un accidente eliminabile, il frutto esclusivo di una svista, vivremo il prossimo sbaglio solamente come un fallimento.

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Solo se, al contrario, ci convinceremo dell'intrinseca impossibilità dell'eliminazione radicale dell'errore, potremo, invece, iniziare ad apprendere come mitigarne gli effetti e, magari, ridurne l'occorrenza. Questo, se ci pensiamo bene è, davvero, un interessante paradosso: solo quando accettiamo l'inevitabilità dell'errore diventiamo capaci di iniziare ad attrezzarci per renderli evitabili, sia a livello personale che nell'ambito delle nostre organizzazioni. Un buon posto dove andare a guardare per imparare come gestire l'inevitabilità dell'errore sono quegli ambiti nei quali sbagliare, anche di poco, può produrre conseguenze catastrofiche; quelle attività dove la posta in gioco è davvero alta: il settore dei trasporti aerei, le centrali nucleari, la progettazione industriale, l'industria farmaceutica, solo per citarne alcuni. In tutti questi ambiti si è ormai da tempo accettato e viene dato per scontato che il rischio di un errore è ineliminabile. Ed è proprio per questo che in questi ambiti ci si è attrezzati, spesso dopo avvenimenti tragici, per gestire il rischio in maniera efficace in modo da poterlo minimizzare.

La tolleranza al fallimento e la trasparenza

È, infatti, proprio la cultura della “tolleranza al fallimento” che rende il risk management più efficace. Ma questa accettazione rappresenta solo il punto di partenza. Un secondo elemento caratterizza la buona gestione del rischio e si tratta della “trasparenza”. La cosa peggiore che si potrebbe fare dopo il verificarsi di un errore è far finta di nulla, fare come se non si fosse mai verificato o, peggio ancora, nasconderlo. Questo è esattamente ciò che impedisce di imparare dall'errore e che rende il suo ripetersi ancora più probabile. Solo riconoscendo apertamente, innanzitutto a noi stessi, di aver sbagliato possiamo imparare dall'errore tutto ciò che questo può insegnarci, perfino ad evitare di ripeterlo. Una organizzazione nella quale, al contrario, gli errori sono tenuti nascosti, sono considerati come sinonimo di fallimento e di incompetenza e sono puniti duramente, non favorirà altro che l'opacità e la chiusura, non sarà capace di mettersi davanti ai propri limiti e sarà destinata a ripetere gli stessi errori ancora ed ancora.

Scegliere basandosi sui dati

Un terzo elemento accomuna ogni buona gestione del rischio, si tratta del massiccio ricorso ai dati. Abbiamo visto tante volte nei precedenti appuntamenti con Mind the Economy quali possono essere gli effetti causati dal ricorso inconsapevole alle euristiche decisionali: l'”overconfidence”, un misto di eccessiva fiducia in noi e nelle nostre intuizioni, il “confirmation bias”, la trappola della conferma che ci spinge a cercare solo quelle informazioni che rafforzano le nostre credenze, l'”optimistic bias”, che ci fa sottovalutare i rischi connessi alle decisioni che siamo chiamati a prendere, costituiscono un mix fatale che produce distorsioni cognitive sistematiche e può sviare le nostre scelte in maniera tanto facile quanto prevedibile. Ecco perché, quando la posta in gioco è decisamente alta, un'organizzazione efficace preferisce non fidarsi troppo dell'intuizione o delle sensazioni dei singoli, benché esperti. Meglio fare affidamento sui dati, possibilmente molti e “puliti”.

Questo, naturalmente, può valere quando la decisione riguarda un'organizzazione, ma quando invece riguarda noi, la nostra vita personale, cosa può voler dire scegliere basandosi sui dati? Del resto, è piuttosto raro avere accesso ad un resoconto quantitativo della nostra storia. L'utilità dei dati, in questo caso, deriva dal fatto che sono oggettivi, in genere, non distorti e, se analizzati correttamente, di facile interpretazione. Come si potrebbero ottenere, sul piano personale, questi vantaggi di oggettività, obiettività e di facilità interpretativa? La mia migliore approssimazione all'uso intensivo dei dati è quella di rivolgersi ad un amico o, ancora meglio, a più amici. Persone che ci conoscono bene (hanno dati), che ci vogliono bene (non ci adulano, blandiscono o nascondono la verità), che vogliono il meglio per noi (dedicano tempo a spiegarci cosa pensano di noi e perché, se del caso, stiamo sbagliando). Sono loro le persone che ci possono aiutare, come nessun altro, a metterci in discussione, a farci capire dove e perché abbiamo sbagliato o potremmo farlo e in che modo quell'errore che abbiamo commesso, se compreso ed accettato, potrebbe farci diventare persone migliori.

Perché ascoltare è faticoso

Ma questo può avvenire solamente se noi, in primis, siamo disposti ad accogliere l'inevitabilità dell'errore e, quindi, la nostra fallibilità e, quindi, il nostro bisogno d'aiuto. Solo questo genere di predisposizione spirituale può indurci, infatti, ad un ascolto sincero e proficuo. Perché ascoltare è faticoso, soprattutto quando dobbiamo ascoltare per capire dove e come abbiamo sbagliato o potremmo sbagliare. Quando pensiamo di avere ragione, infatti, l'ascolto si concentra naturalmente sulle informazioni che rafforzano la nostra convinzione e tendiamo a trascurare tutto il resto. Per questo solo accettando il fatto che potremmo aver sbagliato la mente si può aprire ad un ascolto sincero e generativo. Accettare l'ineliminabile fallibilità umana, andare a caccia dell'errore, scovarlo e cercare di imparare da esso. È questa l'idea che, nell'ambito della filosofia della scienza, sta alla base del “fallibilismo” popperiano. Al tempo stesso è anche ciò che giustifica una governance pluralista all'interno delle organizzazioni e, perfino, il principio che sta a fondamento delle nostre costituzioni democratiche e liberali.

Non è un caso che dall'originaria posizione epistemologica applicata alla metodologia della scienza, il filosofo austriaco Karl Popper approdi, nel 1945, alla filosofia politica attraverso un'opera significativamente intitolata “La società aperta e i suoi nemici”. Nella sua prefazione all'edizione successiva del libro, Vaclav Havel, scriveva: “Vengo da un paese che ha vissuto sotto un regime comunista per diversi decenni. Sulla base della mia esperienza, posso quindi confermare che Sir Karl Popper aveva ragione. In principio era una presunta teoria scientifica delle leggi storiche; la teoria marxista ha poi dato origine all’utopia comunista, la visione di un paradiso in terra, e quest’ultima ha prodotto infine i gulag, infinite sofferenze (…), l’infinito disprezzo per l’essere umano. Tutto ciò che in qualche modo si opponeva alla visione del mondo offerta dal comunismo, mettendo in discussione quella visione o addirittura dimostrandola errata, veniva schiacciata senza pietà. Inutile dire che la vita, con la sua insondabile diversità e imprevedibilità, non si è mai lasciata schiacciare nella cruda gabbia marxista.

Tutto ciò che i guardiani della gabbia potevano fare era sopprimere e distruggere tutto ciò che non riuscivano a farvi entrare. Alla fine, venne dichiarata guerra alla vita stessa e alla sua essenza più intima”. Una guerra che ha alla sua radice più profonda nell'inammissibilità stessa dell'errore. L'errore schiacciato, da una parte, e quello accolto, dall'altra. Kathryn Schulz nel suo “Being Wrong. Adventures in the Margin of Error” (HarperCollins, 2010) cita, a riguardo del legame tra fallibilità e politica, Joseph-Marie de Maistre, il filosofo francese per il quale non c'era nessuna differenza tra un leader che non può sbagliare e uno che non può essere accusato di aver sbagliato. Per questo, allora, l'accettazione franca e sincera della fallibilità, ai più vari livelli, personale, organizzativo, politico e sociale, può davvero rappresentare l'antidoto migliore all'autoreferenzialità, alla sterilità, alla prepotenza istituzionale e a molte altre forme minori e maggiori di totalitarismo. Errare è parte di noi e illuderci che non lo sia contribuisce solo a rendere il “noi” sempre meno comprensibile e tollerabile.

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