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La gestione dei talenti: persone al centro e soluzioni sostenibili

Occorre attrarre, sviluppare e trattenere le persone di valore, in grado di fare la differenza, senza ricorrere esclusivamente alla leva economica

di Barbara Imperatori *

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(Coloures-pic - Fotolia)

Occorre attrarre, sviluppare e trattenere le persone di valore, in grado di fare la differenza, senza ricorrere esclusivamente alla leva economica


4' di lettura

Nel 1997 McKinsey coniò l’espressione «guerra per i talenti», intercettando un fabbisogno che ancora oggi appare attuale: le imprese non solo competono per promuovere i propri prodotti e servizi, ma si contendono i migliori talenti nel mercato del lavoro. Gestire i talenti significa progettare soluzioni per attrarre, sviluppare e trattenere le persone di valore, quelle in grado di fare la differenza per lo sviluppo dell’impresa, senza ricorrere esclusivamente alla leva economica.

«Talenti» è un sostantivo impegnativo, le cui origini rimandano a un’unità di misura e, dunque, a un valore tangibile. Il suo primo valore è stato quello di accendere i riflettori sul contributo anche strategico delle pratiche di gestione delle risorse umane riconoscendo contemporaneamente il valore della diversità: le persone non sono tutte uguali e dunque è legittimo e utile pensare a soluzioni di gestione differenziate.

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Dopo vent’anni, il tema dei talenti continua a mettere d’accordo i professionisti delle risorse umane e i CEO. Oggi, in piena trasformazione digitale, creatività, pensiero critico, problem solving, apprendimento continuo, capacità di influenza e leadership sono competenze scarse e sempre più necessarie. Per poter disporre con continuità di persone con tali competenze sono state proposte molte soluzioni: hackathon e gamification per attrarre, mentoring e carriere trasversali per sviluppare, piani di welfare personalizzati per trattenere (solo per citarne alcune). Il dibattito rimane però aperto. L’esperienza ha confermato alcuni effetti positivi di questo nuovo corso rinforzando il legame tra sistemi di gestione delle risorse umane e performance dell’organizzazione.

Gestire i talenti ha mostrato però anche limiti e rischi. Dedicare molte risorse a pochi, ancorché talenti, provoca demotivazione tra gli esclusi, più numerosi e spesso anche più propensi a rimanere in azienda. I talenti non sono poi sempre soddisfatti di essere inseriti in programmi di mobilità e sviluppo intensi e accelerati, perché questi non necessariamente sono allineati ai loro obiettivi professionali e, anche, personali. Infine, non sembra davvero possibile trattenere i talenti e, anzi, è normale aspettarsi che soprattutto loro progettino carriere «senza confini'» passando attraverso più organizzazioni.

I dati confermano questa mobilità. Secondo alcune recenti inchieste, negli Stati Uniti i giovani tra i 18 e i 28 anni hanno già avuto mediamente 7 datori di lavoro e anche in Italia il 17% dei lavoratori ha cambiato lavoro nell’ultimo anno e il 32% ha intenzione di farlo nell’anno in corso. A fronte degli alti costi dei programmi di gestione dei talenti e dei loro effetti controversi, alcune imprese hanno deciso di fare marcia indietro adottando un approccio più inclusivo: ciascuno ha i propri talenti e vanno tutti disvelati e valorizzati.

Non esiste un’unica risposta possibile e la soluzione deve essere come sempre progettata in accordo alle caratteristiche dell’organizzazione, dei suoi valori, della strategia e dell’ambiente in cui opera. Dare ricette, dunque, non è possibile e tantomeno sensato. La ricerca e le esperienze di questi anni suggeriscono però alcuni criteri di progettazione in grado di garantire risultati solidi e una rinnovata credibilità per i professionisti delle risorse umane.

Gestire i talenti non significa preoccuparsi di pochi e ignorare gli altri, ma costruire un sistema in cui diversità ed equità possano convivere. Essere un «non talento» è ovviamente frustrante. Le imprese che ottengono risultati sostenibili sono quelle che sanno comunicare e riconoscere le diversità e segmentare la popolazione aziendale anche in accordo alla strategia dedicando insiemi di pratiche di gestione a differenti tipologie di lavoratori: alti potenziali e futuri manager, ma anche senior manager e tecnici, best performer, ma anche good performer e key people.

Gestire i talenti non significa considerare solo il punto di vista dell’organizzazione, ma anche i fabbisogni e le aspettative dei lavoratori, preoccupandosi dell’equilibrio e della sostenibilità della relazione di lavoro, soprattutto in presenza di variegate forme contrattuali. Gestire i talenti non significa gestire solo i talenti, ma anche accompagnare e preparare i capi che hanno un ruolo cruciale per lo sviluppo dei collaboratori. Infine, gestire i talenti non significa trattenerli dentro l’organizzazione rinforzandone i confini, ma progettare sistemi di mobilità in uscita e sviluppare soluzioni per gestire anche coloro che sono «fuori».

Le aziende che oggi sono più attrattive per un talento sono quelle che hanno anche la capacità di aiutare le persone già nell’organizzazione a trovare un nuovo lavoro quando queste lo desiderino e che sono in grado di gestire anche i talenti che desiderano rimanere «fuori» dall’organizzazione. Gestire i talenti significa continuare, per esempio, a occuparsi di coloro che sono usciti, ma che possono rimanere parte del capitale relazionale dell’organizzazione. Significa anche occuparsi di coloro che non sono interessati a una relazione di lavoro tradizionale, ma che possono collaborare dall’esterno offrendo idee, energia, competenze attraverso canali nuovi quali, per esempio, le piattaforme elettroniche.

Significa, infine, occuparsi di coloro che potrebbero entrare domani, anche co-progettando percorsi e soluzioni con scuole e università. Ancora una volta, dunque, a distanza di più di vent’anni dalla sua origine, il dibattito sulla gestione dei talenti potrà contribuire allo sviluppo del ruolo dei professionisti delle risorse umane che sono oggi chiamati a interpretare sia un ruolo strategico, affianco al business, che un ruolo sociale, affianco ai lavoratori, (ri)mettendo le persone al centro e garantendo soluzioni sostenibili, basate su evidenze e non su miti e retoriche.

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