SBAGLIANDO SI IMPARA

La leadership di prossimità come fattore di efficacia manageriale

Più attenzione alla persona che al collega, prima alla cura che alla performance, prima alla dimensione del sentimento che a quella del pensiero

di Andrea Beretta *

(Coloures-pic - Fotolia)

4' di lettura

Qualche anno fa mi sono divertito a scrivere e descrivere un’idea di management che mi sembrava provocatoria e stimolante insieme. Giocando un poco con le parole, suggerivo alle aziende di passare dalla cultura del “Top Management” alla cultura del “Pop Management”: come l’arte, la musica e la cucina, mi era venuto spontaneo pensare che anche il management potesse avere, o potesse darsi, una sua versione pop, dal mio punto di vista più attuale, moderna, efficace, oltre che necessaria. A differenza di un Top Manager, lontano, distaccato, chiuso nei suoi uffici coi suoi pari, avevo descritto il Pop Manager come vicino, informale, aperto, accessibile, chiaro.

Ho ripensato a questa idea negli ultimi mesi, che hanno visto molte persone, manager e non, lavorare fisicamente distanti, senza essere abituate a farlo, e comunicare tra loro sempre tramite device, senza avere occasioni informali e formali di incontro. In un progetto realizzato per una grande Banca ho condotto una decina di focus group con l’obiettivo di monitorare e raccogliere il sentiment dei dipendenti: un buon numero tra loro, più dell’80%, ha sostenuto di aver sentito da parte dei diretti responsabili una maggior vicinanza, rispetto a quanto percepivano in precedenza.

Loading...

Curiosa e inattesa coincidenza: in un momento di forzata distanza, il management è riuscito ad esprimere maggior vicinanza. Abbiamo chiesto agli stessi dipendenti cosa poteva aver indotto i manager a questo diverso atteggiamento: alcuni hanno risposto che era da far risalire al “desiderio dei capi di esserci, di far sentire la loro presenza in un momento così particolare e difficile” (emergenza e post emergenza); altri l’hanno considerato come l’effetto del “bisogno dei capi di continuare ad avere ed esercitare controllo sulle loro attività”, in un contesto lavorativo in cui non avevano più la possibilità di osservare de visu i collaboratori e il loro operato; altri ancora l’hanno ricondotta a un più generale “bisogno di umanizzare le relazioni in ambito professionale” emerso nel corso dei mesi della pandemia (potremmo definirlo come un desiderio diffuso, di capi e collaboratori, di sentirsi vicini, di darsi una mano, di essere reciprocamente supportivi in un lungo momento di difficoltà durante il quale tutti si sono sentiti più fragili, in pericolo e minacciati).

Non so dire di preciso quali possano essere le spiegazioni più azzeccate, né mi sembra ci siano dati e/o orientamenti più convincenti di altri. Peraltro, va detto che in progetti simili gestiti per altre aziende molti dipendenti hanno invece espresso una percezione di totale (o quasi) abbandono da parte dei loro capi, del loro management e, in generale, delle loro aziende.

Ma il fatto nuovo e più rilevante è che, almeno in parte, si è diffuso uno stile di management rinnovato, diverso. E che si è manifestata una pratica della leadership che mi pare abbia i tratti della leadership di prossimità: attenta prima alla persona che al collega, prima alla cura che alla performance, prima alla dimensione del sentimento che a quella del pensiero (volendo riferirci alle due funzioni razionali di Jung). Una leadership desiderosa di “tenere insieme”, di non perdere nessuno per strada, di fare comunità; capace, e qui torno alla vecchia idea del Pop Manager, di vicinanza, di apertura, di accessibilità, di trasparenza; orientata più al supporto e alla comprensione che alla spinta e alla decisione.

Forse non è un caso che questa idea di leadership sia emersa in questi ultimi mesi di forzata e accelerata digitalizzazione. Gabriele Gabrielli ne parlava già nell'aprile del 2018 in un bell’articolo dedicato al viaggio dei leader nella digital transformation: “La leadership di successo - sono in molti a pensarlo - passerà per la creazione e gestione di ampi network interni ed esterni all’organizzazione. Nell’epoca digitale è bene che leader e manager scelgano una postura orizzontale che favorisce apertura e circolarità, come quella dipinta da Henri Matisse, una postura che consente di creare connessioni con gli altri, che apre possibilità e disegna il futuro.

La leadership nella trasformazione digitale sarà vicina e distribuita. Sarà accountable della crescita degli altri, dei quali asseconda percorsi e progetti di sviluppo ed effettiva autonomia. Sarà una leadership di prossimità” E Riccarda Zezza, in una sua recente riflessione sulla necessità di adottare e consolidare uno stile di leadership al contempo forte e vicino, ha scritto: “se la capacità di cura, l’attenzione alle emozioni proprie e altrui e il coraggio di adottare uno sguardo più prossimo, fino a ieri ci sembravano comportamenti autorizzati e necessari solo nella sfera privata, proprio oggi che ci viene chiesto di distanziarci socialmente, diventano competenze necessarie a colmare mancanze sempre più evidenti”.

Mi piace pensare (ma i prossimi anni ci dimostreranno se è una vana speranza o un desiderio che si è realizzato) che la Leadership di Prossimità sia per il mondo delle imprese una parte dell’eredità positiva di questo lungo periodo pandemico. Magari, caratterizzata da quella dimensione di leggerezza che mi aveva spinto ad invocare, anni addietro, l’avvento del Pop Management.

* Partner di Newton S.p.a.

Riproduzione riservata ©

Brand connect

Loading...

Newsletter

Notizie e approfondimenti sugli avvenimenti politici, economici e finanziari.

Iscriviti