caccia ai talenti

La vita professionale inizia con un colloquio: lì si viene scelti e si sceglie

Nella selezione è implicata una scelta di “diversity”: di genere, la più immediata, ma poi di background, approccio, modi di ragionare e cultura

di Maura Nespoli *

(© BEW Authors)

3' di lettura

Mi è stato chiesto spesso come avviene il processo di selezione, cosa osservo come Hr e quali sono i segreti di un buon colloquio. Sorrido. Anche se comprendo che il tema è molto sentito oltre che molto importante. Una buona scelta cambia la vita delle persone e massimizza l’investimento per un’azienda, in modo potenzialmente esponenziale da entrambe le parti. Quindi c’è un'importante responsabilità dietro. Sociale e professionale.

Spesso rifletto sui diversi Paesi in cui sono stata e sulle diverse culture con cui ho interagito per vedere se e quanto la cultura intervenga. E Interviene, molto. Soprattutto quando nella selezione vi è implicata una scelta di “diversity”, nelle sue accezioni più varie. Non è un segreto che la maggior parte di noi faccia una scelta «like for like», ossia per somiglianza. È più facile e spesso non ne siamo nemmeno consapevoli. Viene semplicemente automatico.

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Questo vale nella differenza di genere, la più immediata direi, ma vale anche più in generale per le differenze di background, di approccio, di modi di ragionare e di cultura. Leggiamo spesso che la diversità è un asset poiché permette complementarietà nei team, offre spunti diversi e prospettive variegate che portano indubbiamente un valore sia per innovazione che per sviluppo del business, ma in tutti noi le differenze creano in qualche modo disagio. Le percepiamo, le riconosciamo come distanti e sentiamo che ci mettono in discussione.

Capita a me quando incontro un candidato. Capita ad uno dei miei recruiters o ad un manager, persino ad un professore che si trova di fronte un nuovo studente con abitudini diverse. È il primo impatto. La fase di “avvicinamento”, così mi piace definirla. Nella seconda invece, quella di “approfondimento”, entra in gioco la curiosità di capire meglio l’interlocutore, analizzare il contesto di inserimento, individuare benefici e/o sfide che un certo candidato potrebbe portare.

In questa fase ci possono però venire in aiuto strumenti tecnici di selezione, la lettura appropriata dei quali controbilancia eventuali bias che possono influenzare: i test psicologici/psicometrici ne sono un ottimo esempio. Io spesso utilizzo test di personalità che mi aiutano a leggere la persona in modo oggettivo, individuandone i tratti principali e test logico numerici/verbali che evidenziano eventuali predisposizioni cognitive.

L’applicazione dell’intelligenza artificiale nelle fasi di pre-screening costituisce un importante elemento di oggettivizzazione utile a fornire spunti ed elementi di confronto fin dall’inizio del processo. Spesso dopo un’intervista mi trovo ad ascoltare due anime: l’istinto, ovvero il feedback che restituisce un feeling immediato, e la testa che fornisce un’attenta elaborazione di informazioni che sono in dialettica tra contesto, ruolo, expertise, lettura del futuro e complessità. In genere le scelte migliori scaturiscono dal giusto equilibrio di queste due anime, oltre che da una terza riflessione rivolta ad una più ampia valutazione dell’investimento che deve essere positivo e produttivo per entrambe le parti.

Le organizzazioni devono quindi fare uno sforzo di standardizzazione e di analisi nella scelta di strumenti tecnici ed avere una chiara definizione di comportamenti attesi dagli intervistatori per combattere attivamente possibili bias. Parlavo prima di cultura. Le aziende e l’Hr hanno il dovere e la responsabilità di creare una cultura di Talent Acquisition. Questo aspetto rappresenta il primo passo per creare consapevolezza e consolidare expertise.

Molte aziende si concentrano (e la ritengo la direzione giusta) sulla ricerca di un pool di candidati bilanciato (uomo/donna, età/esperienze/culture) capace di aiutare ad avere un appropriato punto di partenza. Il secondo cruciale step è ampliare il punto di vista degli intervistatori sul mercato; lo stesso tipo di attenzione sul pool bilanciato deve essere applicato anche agli intervistatori. Mi riferisco ad un pool di intervistatori con diversi stili manageriali, background ed expertise che possano assicurare oggettività, confronto, innovazione e continua evoluzione evitando di promuovere un modello aziendale troppo statico.

Uno degli elementi che distingue un intervistatore come efficace è l’abilità di mettersi in discussione. La dialettica e la capacità di interrogarsi stanno alla base della maestra di tutte le scienze: la filosofia. Platone prima e Decartes poi insegnano proprio l’abilità di interrogare e dubitare allo stesso tempo, aspetto che se ben utilizzato aiuta e completa la costruzione di una visione di insieme oggettiva in cui si viene contaminati e si contamina.

Vedo ogni selezione così. Come l’opportunità di conoscere persone di talento e farsi contaminare da nuove prospettive.

* Vice President Talent Acquisition, Talent management and People development di Prysmian Group

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