SFIDE MANAGERIALI

Lavoro ibrido, il tempo non serve per monitorare le prestazioni dei team

Secondo Global Workplace Analytics il 70% della forza lavoro, entro il 2025, lavorerà da remoto “almeno” cinque giorni al mese

di Gianni Rusconi

(REUTERS)

3' di lettura

Possono le tecnologie e gli strumenti digitali riflettere in modo accurato la produttività e i risultati ottenuti di una riunione fra un top manager e il suo gruppo di lavoro? La risposta è affermativa ma vi sono delle dovute precisazioni da fare, perché se è vero che lo smart working e il remote working aprono nuove frontiere nelle modalità di lavorare di un’organizzazione è altrettanto vero che per massimizzarne l’efficienza e l’efficacia serve apportare innovazione a vari livelli. E in modo intelligente.

Come ha osservato recentemente Ralf Gegg, Vice President EUC di VMware a livello Emea, non sono soluzioni come i software di key logging o i sistemi di videosorveglianza che permettono di verificare le ore passate dai dipendenti davanti allo schermo del computer in un tal giorno o quali siti Web sono stati visitato sul pc o sul cellulare aziendale a quantificare il reale valore delle attività condotte da un team. Il tema è oggetto di grande dibattito da mesi, da quando la pandemia ha costretto milioni di aziende su scala globale a spostare fuori sede i propri addetti e ha imposto ai leader di rivedere il modo di gestire le proprie persone in un mondo distribuito.

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Non tutti si sono però adattati velocemente alle “regole” del lavoro ibrido. In diversi casi il management non ha fatto passi in avanti e non ha cambiato mentalità quando si parla di tempo speso alla scrivania in azienda sostituito dal tempo passato al computer portatile in un altro luogo, lasciando aperta la questione del come misurare le prestazioni dei dipendenti attivi fuori dall'ufficio.

Citando le previsioni della società di consulenza Global Workplace Analytics, secondo cui il 70% della forza lavoro lavorerà da remoto almeno cinque giorni al mese entro il 2025, Gegg ha evidenziato la necessità di ripensare i modelli di valutazione della produttività delle persone, partendo da alcuni esempi da non imitare come la rete di telecamere di sicurezza di Amazon o di Ikea per controllare meticolosamente il processo di movimentazione dei pacchi oppure i tool di “key logging” a cui è ricorsa la banca britannica Barclays per rilevare le tempistiche delle attività assegnate ai propri dipendenti.

C’è una sostanziale differenza, a detta del manager di VMware, fra sorveglianza e gestione delle prestazioni e monitoraggio del contributo di un dipendente al business, e il problema è tutto nella mancanza di trasparenza nel controllo del lavoro da remoto e al motivo per cui questo controllo viene eseguito. Con tutte le ripercussioni del caso sul rapporto di fiducia fra responsabile e membro del team. Il 36% delle aziende italiane che hanno già implementato soluzioni per il monitoraggio dei dispositivi dei propri dipendenti, secondo una recente ricerca della stessa società americana, hanno visto non a caso aumentare i livelli di turnover dei dipendenti, con inevitabili impatti sulle dinamiche organizzative.

Come si può raggiungere allora l’obiettivo (lecito) di una misurazione significativa delle prestazioni di un gruppo di lavoro che opera da remoto senza che l’attività di monitoraggio diventi intrusiva e anzi porti a capire come fornire ai dipendenti i migliori strumenti e la flessibilità necessaria per svolgere le proprie funzioni in ufficio o a casa? Non c’è una ricetta unica e perfetta, se non quella di considerare la produttività di una persona come espressione della qualità e della quantità del lavoro da questa svolto.

La possibilità di valutare attraverso precisi indicatori, grazie a tecnologie di apprendimento automatico, il livello di coinvolgimento dei dipendenti è sicuramente una strada da considerare, al pari dell’utilizzo di metriche incentrate sulla performance e sul valore apportato al business. Misurare la produttività in base alle ore lavorate appartiene quindi al passato e la necessità di ripensare questo modello diventa particolarmente importante per poter attrarre in futuro i lavoratori della Gen Z, più determinati rispetto alle generazioni precedenti nel voler essere valorizzati per il contributo offerto, a prescindere dal luogo dove questo viene prodotto.

Per questo, ha concluso Gegg, occorre pensare a incontri regolari con i manager per discutere dei carichi di lavoro e di come la persona sta gestendo quel carico di lavoro e dove potrebbe aver bisogno di aiuto, valutando i risultati rispetto agli obiettivi concordati e alle consegne impartite. Alla base di tutto un elemento imprescindibile: la massima collaborazione tra i leader e i rispettivi team. All’insegna del giusto equilibrio e con l’obiettivo - comune a manager e personale dipendente - di creare una forza lavoro connessa e produttiva, ovunque essa sia.

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