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Le tre domande della corporate strategy e la risposta di CNH Industrial

di Bernardo Bertoldi

4' di lettura

Negli ultimi tre mesi CNH Industrial ha annunciato di aver acquistato il 100% di Raven Industry e il 90% di Sampierana con l'intenzione di rilevarne il restante 10% nei prossimi quattro anni. Le due acquisizioni hanno in comune una sola cosa: non avere niente in comune. La prima, Raven, è un delisting da oltre 2,1B$ in cui è stato comprato il 100% per integrare una tecnologia all'avanguardia su una gamma di prodotti; la seconda, Sampierana, è un acquisto del 90% che vede la famiglia Para mantenere un ruolo rilevante e punta ad occupare la fascia di mercato delle piccole macchine movimento terra con un prodotto proprietario che meglio integri la catena del valore.

Eppure a guardare bene una cosa in comune esiste: il compratore. La totale diversità fra le due operazioni sottende una chiara strategia corporate di CNH Industrial.

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Nel suo articolo del 1987, Porter ha posto le due grandi domande cui ancora oggi si fatica a dare una risposta quando si definisce una strategia corporate: in quali settori/aree di business l'azienda deve essere presente? Come gli uffici centrali possono aggiungere valore ai vari settori?

L'articolo di Porter è nato all'epoca delle grandi conglomerate americane che contavano sulla prima enorme ondata di denaro a basso costo per sostenere il loro vantaggio competitivo; erano i tempi gloriosi raccontati dal Gordon Gekko del primo Wall Street e impersonati dalla parabola dei primi junk bonds e di Mike Milken. Il contesto attuale è molto diverso, l'accesso al denaro è semplice e solo le big tech possono permettersi di entrare in un settore industriale dopo l'altro contando su un vantaggio competitivo sostenibile.

La dimostrazione è data dal fatto che le aziende diversificate in più di un settore, praticamente tutte le multinazionali, faticano a dare ritorni soddisfacenti. Tra le varie ricerche si può leggere che una società su 13 riesce a creare valore per più di 15 anni e che solo il 15% riesce ad avere un ritorno superiore a più del 2% del costo del capitale. Le grandi società di consulenza, inoltre, sembrano non essere riuscite a creare modelli efficaci per supportare le decisioni: quello che si legge tra “parenting advantage”, “adjacent businesses”, “expansion beyond the natural ownership” è un confuso minestrone di financial, business e corporate strategy.

Le domande di Porter sono quindi ancora più attuali e la strategia che CNH sta attuando ha (probabilmente) dato una risposta a queste domande. Non è, forse, un caso che alla guida dell'azienda da novembre dell'anno scorso ci sia Scott Wine, che ha passato una parte importante della sua carriera in Danaher Corporation: il caso per eccellenza di applicazione sistematica di corporate strategy.

La teoria afferma che ogni acquisizione deve rispondere a tre test per essere valida in termini di corporate strategy.

Il settore scelto è attrattivo? Raven apre a CNH le porte alla digitalizzazione, connessione e sofisticazione tecnologica dei mezzi agricoli. Sampierana permette di presidiare l'importante settore delle piccole macchine movimento terra con potenzialità di crescita, espansione globale e tecnologia proprietaria. Entrambe le acquisizioni permettono a CNH di cogliere le opportunità di business con una velocità ed agilità che sarebbero state impossibili se si fossero dovute costruite internamente le competenze necessarie. Il costo di acquisto è inferiore ai flussi di cassa futuri? Il top management CNH avrà certamente analizzato a fondo i flussi futuri ma è possibile, anche dall'esterno, vedere come entrambe le aziende, Raven e Sampierana, nella loro diversità potranno godere di maggiori opzioni di crescita e di rilevanti sinergie essendo parte del gruppo CNH. CNH completa velocemente gli elementi necessari al suo vantaggio competitivo.

La terza domanda è, di solito, la più difficile: l'acquirente è in grado di contribuire al vantaggio competitivo dell'azienda acquisita? Questo è il vero banco di prova di ogni strategia corporate e su questo si giocherà il successo di entrambe le operazioni. Solo il futuro darà una risposta certa ma ci sono, almeno, due segnali promettenti.

Il primo; mentre per Raven si procederà ad un delisting con acquisto totalitario, per Sampierana CNH Industrial è riuscita a convincere la famiglia imprenditoriale a rimanere coinvolta nell'attività aziendale per un periodo iniziale; questo fa pensare che alcuni dei processi creati dalla famiglia fondatrice sono ritenuti chiave per quanto si vuole fare. Se si riuscirà a fondere la tipica capacità imprenditoriale italiana con le economie di scala e la capacità distributiva di una grande multinazionale si potrà creare un caso scuola che oltre a consacrare il successo dell'operazione potrà aprire grandi possibilità al nostro sistema industriale.

Il secondo; EXOR, primo azionista di CNH Industrial, si definisce come builder of great companies e dichiara di supportare attivamente le proprie partecipate. Questo garantisce il capitale e la pazienza necessaria ad eseguire il piano che ha portato a queste due acquisizioni. Due acquisizioni che non hanno niente in comune salvo la cosa più importante, quella di essere parte di una stessa strategia corporate.

(Docente di Family Business Strategy - Università di Torino – bernardo.bertoldi@unito.it)

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