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Leadership gentile: moda o cambiamento reale?

Perché oggi si parla così tanto di leadership gentile? Semplice, se ne parla perché ci si è resi conto che in questo periodo storico è l'unico modello di leadership realmente percorribile in aziende che mirano alla creazione di valore

di Nicola Spagnuolo

(jirsak - stock.adobe.com)

4' di lettura

Perché oggi si parla così tanto di leadership gentile?

Semplice, se ne parla perché ci si è resi conto che in questo periodo storico è l'unico modello di leadership realmente percorribile in aziende che mirano alla creazione di valore.

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Ma attenzione, l'idea di una leadership collaborativa, gentile e coinvolgente inizia già molto tempo fa.

In realtà i cambiamenti degli stili di leadership riguardano un fenomeno che parte da lontano. Sulla leadership e sulla sua evoluzione molti studiosi, più o meno noti, hanno scritto, e pertanto non mi dilungherò. Tuttavia, ciò che è importante sottolineare è che gli stili di leadership evolvono di pari passo con le evoluzioni dei modelli organizzativi. Fino ai primi anni ’60 del secolo scorso le imprese organizzate operavano alla ricerca del profitto, e in esse le persone vi lavoravano a fronte di un salario, più o meno adeguato. Gli scenari erano piuttosto semplici e la funzione del leader era quella di pianificare e controllare. Oggi parleremmo più di capo che di leader. Il valore delle persone era legato al valore che ad esso veniva attribuito in quanto fattore produttivo. Le strutture organizzative di riferimento erano, volendo semplificare, incentrate su logiche verticistiche e gerarchiche, in cui le funzioni del capo erano per lo più orientate a massimizzare le performance aziendali massimizzando l'efficienza di tutti i fattori produttivi, comprese le persone. I mercati però erano molto meno globalizzati, si operava in un clima di minore incertezza e la complessità era molto ridotta.

Sul finire degli anni '90, a partire dalla caduta del muro di Berlino, per chi ama la simbologia storica ed economica, tale complessità è andata aumentando gradualmente. La tradizionale logica verticista e gerarchica, in cui un capo decide e una piramide di sottoposti esegue, è finita. Le persone iniziano ad acquisire un valore diverso e l'incertezza, la complessità, l'ambiguità e la volatilità crescono alla velocità della luce. Nel 1987 gli studiosi americani Warren Bennis e Burt Nanus iniziano a parlare di un mondo VUCA. La sigla VUCA fu introdotta dall'US Army War College, l'istituzione deputata alla formazione universitaria degli alti ufficiali militari e civili dell'esercito statunitense: è qui che questo acronimo venne adoperato, essenzialmente, per definire il concetto di leadership dopo la guerra fredda, con l'URSS che stava ormai scomparendo.

Tutto, dunque, divenne meno prevedibile e i modelli organizzativi iniziarono ad essere sempre meno rigidi e più flessibili. L'approccio gerarchico, che alcuni esperti definiscono “patriarcale”, inizia a cedere il passo all'importanza della collaborazione fra soggetti adulti, e trattati come tali. Si inizia a parlare, non a caso, di “leadership collaborativa”, caratterizzata da stili di relazione orizzontali e improntati al networking. La netta separazione fra chi comanda (e decide), e chi invece esegue (e subisce le decisioni) cade. E le due anime dello stratega e dell'esecutore convergono, fino ad unirsi.

Da quel momento in avanti l'evoluzione dello stile di leadership prevalente nelle aziende di successo ha avuto un andamento lineare fino ad arrivare a parlare, ai nostri giorni, di leadership gentile. È stata la pandemia? Certo che no! Probabilmente avremmo assistito comunque all'affermazione di questo stile di leadership, che la pandemia ha solo accelerato nella sua affermazione.

Oggi le aziende, come ormai avveniva già da qualche anno, operano in un clima di enorme incertezza, a cui però si aggiunge una ulteriore variabile fondamentale: non hanno più i punti di riferimento solidi a cui ispirare la propria azione collettiva. Devono sviluppare nuovi modelli di interazione organizzativa, interna ed esterna, per affermarsi e per farlo devono sviluppare creatività. Le persone che erano fino a qualche anno prima un fattore produttivo, assumono una funzione propulsiva dalla quale le aziende non possono più prescindere. Oggi è necessario coinvolgere rispetto al pourpose dell'azienda, condividere non solo gli obiettivi aziendali ma il perché più profondo dell'esistenza dell'azienda stessa, stimolare l'apprendimento, individuale e organizzativo, per sviluppare una nuova cultura aziendale.

E dunque come cambia la funzione del leader? Il Leader diventa fondamentalmente, in ultima analisi, un facilitatore. Facilita le relazioni interne ed esterne all'azienda al fine di sollecitare soluzioni nuove e inesplorate, nei prodotti/servizi e nei processi; facilita la produzione di senso; facilita l'engagement delle persone, sempre più complesso perché esse non lavorano più per una mera retribuzione ma, avendo riscoperto il valore del tempo e dello spazio grazie anche allo smart working (o meglio, lavoro a distanza), cercano il benessere in azienda. Tale nuova funzione oggi richiede un leader sensibile, capace di motivare, stimolare, ingaggiare, coinvolgere e soprattutto innovare. I leader non hanno tutte le risposte alle complessità che una qualunque azienda deve affrontare in questo periodo storico, e per innovare devono riuscire a trarre il meglio dai loro collaboratori. La gentilezza è l'unico strumento capace di creare sintonia e empatia se si vuole evitare che le risorse fondamentali di una azienda la abbandonino.

Il tema è complesso e richiederebbe molti altri approfondimenti, ma il fenomeno tuttavia pare inarrestabile ed evolverà verso dimensioni ancora più empatiche e coinvolgenti.

Nicola Spagnuolo, Direttore CFMT – Centro Formazione Management del Terziario

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