MIND THE ECONOMY

Libertà e lavoro, un connubio impossibile?

Dopo la connotazione negativa ereditata dalla tradizione bibilica, oggi il lavoro viene raccontato come un’attività nobilitante. Non sempre lo è, ma certamente può esserlo

di Vittorio Pelligra

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Illustrazione di Maria Limongelli/Il Sole 24 Ore

Dopo la connotazione negativa ereditata dalla tradizione bibilica, oggi il lavoro viene raccontato come un’attività nobilitante. Non sempre lo è, ma certamente può esserlo


7' di lettura

Quella tra lavoro e libertà sembra, in prima battuta, una relazione antitetica. Il lavoro, infatti, implica necessariamente una dimensione più o meno velata di coercizione e controllo, e questo vale non solo per chi lavora alle dipendenze di qualcuno, all'interno di organizzazioni fondate sulla gerarchia, ma anche per chi, lavoratore autonomo e indipendente, si ritrova obbligato a lavorare dalla necessità di trovare un sostentamento per la vita.

Lavoro e libertà non sono antitetici

Dopo la cacciata dall'Eden e la condanna a guadagnarci il pane “col sudore della fronte” il lavoro assume una connotazione negativa e rimane per molto tempo prerogativa degli schiavi. Oggi le cose sono differenti, naturalmente, e il lavoro viene raccontato come un'attività nobilitante. Non sempre lo è, ma certamente può esserlo.

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Eppure, il nesso tra lavoro e libertà rimane ancora non del tutto chiaro. Si può veramente essere liberi quando si lavora, quando si è costretti a lavorare per vivere? Tenderei a rispondere che non solo la libertà è possibile, ma è condizione necessaria affinché un dato lavoro possa essere considerato generatore di senso. Naturalmente il fatto che sia una condizione necessaria non significa che sia, in concreto, sempre presente. Anzi. La storia dell'evoluzione dei modi di lavoro ha portato a forme crescenti di restringimento di fondamentali spazi di libertà. Il taylorismo, con la sua organizzazione scientifica del lavoro, si fonda su alcuni principi che negano, di fatto, il riconoscimento di tali libertà individuali.

I tre principi che negano la libertà

La divisione del lavoro e la scomposizione dei cicli produttivi rendono superflue tutte le competenze del lavoratore, tranne una, quella che è necessaria per eseguire correttamente il compito che gli viene affidato. In questo modo diventa più agevole controllare ed, eventualmente sostituire il lavoratore, e, contemporaneamente, gli si nega la libertà di vivere il lavoro come una occasione di “autorealizzazione”.

Un secondo principio, quello della separazione tra la progettazione del lavoro, che spetta a manager e ingegneri, e la sua esecuzione, che riguarda, invece, la maggioranza degli altri lavoratori, implica la negazione di quella forma di libertà che possiamo definire “autonomia”.

Il terzo principio è quello della concentrazione del potere decisionale esclusivamente nelle mani del management, che sovraintende e gestisce l'intero processo lavorativo; l'esercizio di tale potere rappresenta una violazione, più o meno manifesta e più o meno pesante, della libertà dalla “dominazione da parte di terzi”.

La possibilità di autorealizzazione

Il taylorismo oggi appare scientificamente superato, ma ideologicamente è sempre qui e molti dei suoi principi sono ancora largamente adottati e regolano il funzionamento di molte delle nostre organizzazioni. Questa evoluzione che i modi di lavoro hanno subito è pervasiva ma non è necessaria, né irreversibile. Riflettere sul lavoro come attività generatrice di senso ci può aiutare a capire come riguadagnare quegli spazi di libertà che oggi sono preclusi a troppi lavoratori. La prima forma di libertà, associata indissolubilmente, alla ricerca di significato esistenziale e minacciata dall'organizzazione moderna del lavoro, è costituita , come abbiamo detto, dalla possibilità di ”autorealizzazione”.

La possibilità di sviluppare pienamente il proprio potenziale, di mettere in azione e far crescere le proprie capacità individuali e i propri talenti, di “fiorire” come persone, di raggiungere la virtù dell'eccellenza, l'areté, aristotelica, che, sola, porta la felicità “eudaimonica”, con il suo valore e il suo senso di finalità. Si tratta, come è chiaro, di una forma di libertà che, lungi dal considerare il lavoro come un ostacolo, lo prevede come necessaria via al compimento di sé, ne considera le fatiche, le sfide, la dimensione individuale e quella relazionale. Tutte caratteristiche che si ritrovano in quelle attività che Alasdair MacIntyre definiva “pratiche”, ogni forma, cioè «coerente e complessa di attività umana cooperativa socialmente stabilita, mediante la quale valori insiti in tale forma di attività vengono realizzati nel corso del tentativo di raggiungere quei modelli che pertengono ad essa e parzialmente la definiscono. Il risultato è un'estensione sistematica delle facoltà umane di raggiungere l'eccellenza e delle concezioni umane dei fini e dei valori impliciti» (“Dopo La Virtù”, Armando Editore, 2007).

Coerente, complesso e cooperativo, queste sono le caratteristiche che un lavoro dovrebbe avere per avvicinarsi all'ideale di una “pratica”, come la intende MacIntyre, volta all'eccellenza. E mentre alcuni lavori, intrinsecamente, non possiedono tali caratteristiche, molti altri possono essere ripensati e riorganizzati per offrire al lavoratore nuovi spazi di autorealizzazione.

L’importanza di libertà e autonomia

La seconda forma di libertà a cui facciamo riferimento è l'”autonomia” che ha a che fare con la possibilità di ragionare e deliberare intorno a mezzi e fini alternativi, di prendere decisioni rispetto a questioni che ci riguardano, di avere la possibilità di far sentire la propria voce e di avere qualcuno disposto ad accoglierla e di far ciò in una condizione di mutuo rispetto.

L'autonomia può riguardare la possibilità di scegliere liberamente un lavoro che desideriamo compiere e per il quale ci sentiamo chiamati; può anche voler dire che il lavoro, qualunque lavoro, può darci autonomia, nel senso di una sicurezza economica precondizione per una vita indipendente e affrancata dal bisogno; c'è, infine, un terzo significato ed è quello che rileva maggiormente per il nostro discorso, che si focalizza sulla possibilità di sperimentare spazi di autonomia nell'ambito del lavoro.

Il legame tra questa forma di autonomia e la possibilità di trovare senso nel lavoro che si svolge è diretto. Solo la libertà di prendere decisioni rilevanti sui modi e sulle finalità che si vogliono dare alla propria attività, può farci sentire questa attività effettivamente nostra e, quindi, significativa. La sfera decisionale, in particolare, deve riguardare i fini che ci diamo, i mezzi e i piani d'azione che vogliamo perseguire e, terzo, la possibilità di sottoporre a revisione ed eventualmente modificare sia i primi che i secondi.

Ridisegnare organizzazioni capaci di offrire ai loro membri maggiori spazi di autonomia significa ripensare, innanzitutto, la divisione tra il momento della progettazione del lavoro e quello della sua esecuzione, che sta al centro, come abbiamo visto, dei modelli di gestione di derivazione tayloristica. Significa, tra le altre cose, muoversi verso un'organizzazione meno gerarchica, più inclusiva e una definizione dei compiti più sfumata e flessibile, capaci di garantire a tutti i lavoratori un certo grado di accesso a funzioni da cui sono stati tradizionalmente esclusi, come le politiche di assunzione, la determinazione delle remunerazioni, la distribuzione dei ruoli interni, la definizione di nuovi prodotti e servizi, solo per indicarne alcune.

La possibilità di autorealizzazione e quella di azione autonoma fanno riferimento ad una concezione “positiva” della libertà: la libertà “di” dare qualcosa o di esercitare una facoltà.

I danni dell’eccesso di potere

La terza forma di libertà necessaria affinché sia possibile che un'attività lavorativa diventi generatrice di senso è, invece, una forma di libertà “negativa”, la libertà “da”: la possibilità cioè di non essere costretti ad agire in modi non desiderati, la libertà dalla coercizione. In ambito organizzativo, questa libertà assume l'accezione di ciò che il filosofo politico Philip Pettit definisce “non-dominazione”. Questa terza forma di libertà è indispensabile affinché anche le altre due possano dispiegarsi. Si tratta, quindi, del fondamento imprescindibile e irrinunciabile di ogni lavoro che possa definirsi significativo. La “non-dominazione” è quello stato di cose che previene la possibilità di «vivere alla mercé di qualcun altro, vivere in condizioni che determinano vulnerabilità rispetto a qualche possibile sofferenza che l'altro è in grado, arbitrariamente, di imporre» (“Republicanism. A Theory of Freedom and Government”, Oxford University Press, 1997).

Si tratta, quindi, di evitare che si determinino situazioni di eccesso di potere arbitrario e incontrollato. Sono quei casi che vanno dal mobbing, alla discriminazione di genere, fino alle più sottili forme di esercizio del potere discrezionale dei capi rispetto ai dipendenti.

Troppa gerarchia fa male alla salute e all’organizzazione

Organizzazioni fortemente gerarchiche quasi necessariamente implicano un certo livello di dominazione lungo la linea di comando e questo produce effetti negativi sia sugli individui che sull'organizzazione stessa. L'esposizione all'arbitrio dei capi rende la vita incerta e produce uno stato costante di ansia generalizzata che può avere effetti particolarmente nocivi sulla salute degli individui. Sono famose, a questo riguardo, le conclusioni dello studio guidato da Michael Marmot sugli impiegati del mastodontico e fortemente stratificato British Civil Service. Per un periodo di dieci anni, Marmot e i suoi collaboratori seguirono le vite di 17.500 lavoratori maschi di età compresa tra i 20 e i 64 anni. Ne venne fuori un quadro preoccupante: la mortalità dei dipendenti aumentava all'abbassarsi della loro posizione nella gerarchia organizzativa. Lo stress non era maggiore e più nocivo per i dirigenti con le loro grandi responsabilità, quanto piuttosto per i dipendenti subordinati. Anche controllando per tutti i fattori di rischio, come attività fisico, obesità, malattie pregresse, etc., chi stava nei gradi più bassi della gerarchia aveva una mortalità più che doppia rispetto a chi si trovava ad occupare posizioni apicali.

Ma i rischi connessi all'esercizio arbitrario del potere, non fanno solo male alla salute dei lavoratori, ma anche a quella dell'organizzazione. Davanti alla possibilità dell'arbitrio, infatti, i lavoratori tenderanno ad assumere un atteggiamento di difesa preventiva che paralizza l'azione e impatta negativamente sulla performance di gruppi e singoli. In questo senso sono fondamentali regole scritte e non scritte, codici di condotta, norme sociali e tutta una cultura organizzativa che stigmatizzi l'eccesso di discrezionalità all'interno di rapporti di potere asimmetrici.

Non è importante solamente che non si manifestino forme di dominazione, ma anche che queste non si possano manifestare. Spesso è anche solo il rischio o l'eventualità di sentirsi dominati ad esercitare sui singoli gli effetti paralizzanti di cui si diceva poco sopra. La libertà, nelle tre forme che abbiamo discusso qui, che naturalmente non esauriscono il tema e sono solo rappresentative di una dimensione esistenziale molto più ampia e complessa, non solo non è in antitesi con un lavoro significativo, ma, invece, ne è precondizione irrinunciabile. Gli esempi discussi mostrano la possibilità di interventi organizzativi e di progettazione istituzionale finalizzati alla creazione o all'allargamento di spazi di libertà nuovi e salutari, per i singoli e per le loro organizzazioni. Spazi nei quali fiorire come persone, generare senso e portare frutti maturi anche in termini di impegno, innovazione e scopo.

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