Management e Covid: essere flessibili per avere successo

Uno degli approcci di maggior successo è stato quello di definire micro-obiettivi settimanali o bisettimanali per facilitare l'organizzazione del team, ovviamente ove e se necessario. Anche se in alcuni casi questo ha portato ad un incremento di tempo dedicato rispetto a prima. Come per tutto, anche nella gestione a distanza, serve esercizio ed all'inizio è indubbiamente più faticoso.

Il secondo aspetto è legato, invece, al competency talent management. La costruzione e la definizione di una pipeline di talenti per le aziende si sta rivelando sempre più cruciale, sia in termini manageriali sia di mappatura di competenze esistenti in azienda ed ancora di più pensando ad alcuni momenti critici, come quello che stiamo vivendo. Perché è così importante ora? Direi che ora è più evidente, non più importante. Molte aziende, tra cui quella per cui lavoro, hanno sentito l'esigenza di riorganizzarsi e spingere alcune competenze più di altre; sia lato business, sia manageriale.

Avere una chiara mappatura delle competenze e delle spikes delle persone aiuta ad avere prontezza di risposte, rinforzo ove necessario, flessibilità organizzativa e prontezza di risposta al mercato. Trovo doveroso insistere su questo punto, sperando che non finisca con la pandemia. Essere pronti e flessibili si è rivelata una chiave di grande successo. Avere un succession plan definito, con persone pronte a diversi livelli, permette infatti di mantenere stabilità, variando però velocità e spinta in base alle necessità.

Un altro aspetto da non sottovalutare è la possibilità di offrire percorsi di sviluppo anche in un momento di crisi, mantenendo alto l'engagement delle persone e massimizzando il contributo che i talenti possono dare. Questo aspetto ovviamente richiede freddezza e distacco, non sempre facili in situazioni di emergenza, ed è per questo che la consistenza del lavoro fatto alla base e la manutenzione della qualità dello stesso è determinate.

Sia il talent management che tutte le attività di sviluppo in generale, portano con sé una prospettiva di lungo termine, essenziale nei momenti di crisi o cambiamento. I dipendenti hanno la necessità di sentire la “presenza” del futuro e vedere la concretezza di un investimento che vada oltre il momento presente.Il terzo e ultimo punto riguarda, invece, la semplificazione dei processi.

Questo momento credo abbia regalato a tutte le aziende una fotografia del loro reale funzionamento, dei livelli di accountability e responsibility. Una macchina funziona se ogni pezzo fa il suo e se i collegamenti garantiscono il giusto input nei tempi stabiliti e mantenendo il più possibile continuità di marcia.Se pensiamo a quanto detto fin ora, lo spunto finale di riflessione è proprio legato ai “collegamenti” e al ruolo giocato durante questo periodo così sfidante.

Appesantire le organizzazioni con vari layer, avvallando poca decisionalità e chiarezza in termini di responsabilità, porta rallentamento, rischio che la macchina si fermi e di conseguenza una fatica a ripartire, soprattutto quando le condizioni esterne non agevolano. Finché si è in movimento non ci si accorge di eventuali rallentamenti, ma quando ci si ferma ecco che tutto diventa più chiaro.

Ritengo che molte aziende abbiano scoperto quanto possano essere efficaci semplificando processi e gerarchia proprio in un momento come questo che non ha offerto alternative. Ci siamo mossi su necessità, velocità, emergenza, ma se facessimo questo approccio nostro nel lungo periodo, non sarebbe un'ottima opportunità? “Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine” (Einstein).

* Vice President HR di Prysmian Group