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Management e Covid: essere flessibili per avere successo

Appesantire le organizzazioni con poca decisionalità e scarsa chiarezza in termini di responsabilità porta rallentamento e fatica a ripartire

di Maura Nespoli *

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(AP)

Appesantire le organizzazioni con poca decisionalità e scarsa chiarezza in termini di responsabilità porta rallentamento e fatica a ripartire


4' di lettura

Il Covid-19 ha colpito tutti. Osservo le persone andare in giro per strada e vedo paura, diffidenza, vicinanza e lontananza assieme. Si parla moltissimo della pandemia, della nuova leadership, del mondo che verrà, della nuova normalità, ma credo che la giusta riflessione - come persona e professionista - sia più legata a quali opportunità questo momento ci abbia regalato. Ce ne sono? Il Covid-19 (al di là del fare marketing e di quello che ci ha tolto e che è sotto gli occhi di tutti) ci ha davvero regalato qualcosa?

Ho una responsabilità globale in Prysmian Group e nello specifico mi occupo di una di quelle aree che potenzialmente rischia di essere tra le più impattate: Talent acquisition, talent management e people development.Dico potenzialmente poiché ritengo che per le aziende più smart, questa dovrebbe essere proprio una delle aree su cui maggiormente investire. Si, proprio ora. Ora che tutto è fermo. Ora che il focus è su altro. Ora che le persone hanno paura. Ora che c'è incertezza. Ora che il forzato arresto ci ha costretti a guardarci dentro e sperimentarci in una nuova dimensione, come individui e come aziende.

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Vedo alcuni elementi particolarmente significativi. Parto dal primo: il lavoro a distanza. Questo è stato uno degli aspetti di change management particolarmente rilevanti in questo periodo. Come manager ci siamo ritrovati in breve tempo a gestire i nostri team da remoto. È stato necessario rivedere la frequenza di contatto, così come la chiarezza di obiettivi e le modalità di lavoro. Tutti aspetti su cui probabilmente non eravamo pronti, ma che hanno determinato o meno il successo nel mantenere continuità. Non mi riferisco ai tool utilizzati che evidentemente sono enablers per poter rendere possibile il lavoro a distanza, quanto all'efficacia dello stesso.

Efficacia che si articola, dal mio punto di vista, su due principali dimensioni: la relazione e la produttività. La relazione va intesa in una modalità più astratta rispetto a prima e deve fare leva più sulla modalità di contatto, al calore trasmesso attraverso le parole ed il continuous feedback. Il manager è infatti involontariamente entrato nella vita familiare delle proprie persone, quindi sebbene ci sia stata una distanza data dal momento contingente, nella realtà dei fatti si è creata una dicotomia che ha portato una “intimità” più intensa e nuova, data dal contesto familiare esteso che il Covid-19 ha forzatamente creato. Una nuova abilità quindi si è resa necessaria: empatia unita a frequenza per assicurare vicinanza ed efficacia.

La produttività (ed il relativo monitoraggio) rappresenta, invece, un cambiamento passato attraverso fiducia e delega. Non è cambiato nella sua essenza: avevamo degli obiettivi prima e quelli sono rimasti. Ciò che ha subito modifiche sono stati più i KPIs utilizzati. Tutte le aziende, inclusa Prysmian per cui lavoro, avevano l'esigenza di proteggere la salute dei propri dipendenti come priorità e di conseguenza, quando la distanza è diventata quotidianità, il manager ha dovuto identificare il suo modo per definire linee guida e modalità di misurazione della performance adeguate al momento.

Uno degli approcci di maggior successo è stato quello di definire micro-obiettivi settimanali o bisettimanali per facilitare l'organizzazione del team, ovviamente ove e se necessario. Anche se in alcuni casi questo ha portato ad un incremento di tempo dedicato rispetto a prima. Come per tutto, anche nella gestione a distanza, serve esercizio ed all'inizio è indubbiamente più faticoso.

Il secondo aspetto è legato, invece, al competency talent management. La costruzione e la definizione di una pipeline di talenti per le aziende si sta rivelando sempre più cruciale, sia in termini manageriali sia di mappatura di competenze esistenti in azienda ed ancora di più pensando ad alcuni momenti critici, come quello che stiamo vivendo. Perché è così importante ora? Direi che ora è più evidente, non più importante. Molte aziende, tra cui quella per cui lavoro, hanno sentito l'esigenza di riorganizzarsi e spingere alcune competenze più di altre; sia lato business, sia manageriale.

Avere una chiara mappatura delle competenze e delle spikes delle persone aiuta ad avere prontezza di risposte, rinforzo ove necessario, flessibilità organizzativa e prontezza di risposta al mercato. Trovo doveroso insistere su questo punto, sperando che non finisca con la pandemia. Essere pronti e flessibili si è rivelata una chiave di grande successo. Avere un succession plan definito, con persone pronte a diversi livelli, permette infatti di mantenere stabilità, variando però velocità e spinta in base alle necessità.

Un altro aspetto da non sottovalutare è la possibilità di offrire percorsi di sviluppo anche in un momento di crisi, mantenendo alto l'engagement delle persone e massimizzando il contributo che i talenti possono dare. Questo aspetto ovviamente richiede freddezza e distacco, non sempre facili in situazioni di emergenza, ed è per questo che la consistenza del lavoro fatto alla base e la manutenzione della qualità dello stesso è determinate.

Sia il talent management che tutte le attività di sviluppo in generale, portano con sé una prospettiva di lungo termine, essenziale nei momenti di crisi o cambiamento. I dipendenti hanno la necessità di sentire la “presenza” del futuro e vedere la concretezza di un investimento che vada oltre il momento presente.Il terzo e ultimo punto riguarda, invece, la semplificazione dei processi.

Questo momento credo abbia regalato a tutte le aziende una fotografia del loro reale funzionamento, dei livelli di accountability e responsibility. Una macchina funziona se ogni pezzo fa il suo e se i collegamenti garantiscono il giusto input nei tempi stabiliti e mantenendo il più possibile continuità di marcia.Se pensiamo a quanto detto fin ora, lo spunto finale di riflessione è proprio legato ai “collegamenti” e al ruolo giocato durante questo periodo così sfidante.

Appesantire le organizzazioni con vari layer, avvallando poca decisionalità e chiarezza in termini di responsabilità, porta rallentamento, rischio che la macchina si fermi e di conseguenza una fatica a ripartire, soprattutto quando le condizioni esterne non agevolano. Finché si è in movimento non ci si accorge di eventuali rallentamenti, ma quando ci si ferma ecco che tutto diventa più chiaro.

Ritengo che molte aziende abbiano scoperto quanto possano essere efficaci semplificando processi e gerarchia proprio in un momento come questo che non ha offerto alternative. Ci siamo mossi su necessità, velocità, emergenza, ma se facessimo questo approccio nostro nel lungo periodo, non sarebbe un'ottima opportunità? “Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine” (Einstein).

* Vice President HR di Prysmian Group

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